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汽车股份有限公司绩效管理体系设计_图文

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湖南大学 硕士学位论文 东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计 姓名:张志旭 申请学位级别:硕士 专业:工业工程 指导教师:邓乾旺;李贵华 20090428

东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计

摘要

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,如何建立有效的绩效管理体系,

提高员工绩效,提高组织整体绩效,是许多企业正在积极探索的问题。但总体来
看,国内企业在绩效管理方面还存在一些问题,许多企业还停留在传统的绩效考 核层面上,缺乏沟通反馈,考核指标体系缺乏科学性,绩效目标与企业战略目标

脱节等等。本文以东风汽车股份有限公司(以下简称DFAC)的绩效管理为研究
对象,吸纳了KPI(Key BSC(Balance
Score Performance I ndi cati

on,即关键业绩指标)和

Card,即平衡计分卡)管理理论的精髓,结合DFAC发展战略

和绩效管理现状,通过理论联系实际,为DFAC建立了一套完整的绩效管理体系,
以期在企业绩效管理方面有所突破。 本文重点研究两方面内容:一是绩效指标体系。以国外KPI绩效管理的基本 理论和国内KPI绩效管理的应用研究为指导,对DFAC的绩效考核现状进行了深 入分析,运用KPI理论和BSC理论找出企业战略目标得以实现的成功关键因素, 形成企业的KPI目标框架;再运用目标矩阵分解图进行强相关分析,将这些策略

性目标与企业相应的部门进行匹配,利用因果关系图分解形成部门级KPI;然后
由部门KPI和岗位职责找出员工的KPI。二是绩效管理流程和流程管理工具。根 据绩效管理的相关理论,结合企业的实际情况,设计了DFAC的绩效管理流程, 包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效面谈反馈四个环节。设计了针对四个 管理环节的流程管理工具。其中,《岗位业绩合同》作为绩效计划管理工具,固

化上下级间的绩效承诺;《绩效评价表》作为绩效评价管理工具,实现了自评、
直接上级评价和隔级领导确认的评价模式;《绩效面谈和反馈表》作为绩效改善 的管理载体,记录和促进上下级之间的工作沟通,帮助员工提高工作能力。

关键词:KPI;绩效管理;体系设计

工程硕十学位论文

Abstract
important component of human

The performance management is

an

resources

management.How
can

to establish an effective

performance management system,which
an

improve the staff and the organization overall performance,is
are

issue that many
SO

enterprises

exploring actively.However,on the whole,there still,exist
as

many

problems in the domestic enterprises’performance management,such

staying in

the traditional performance examine level,lack of communication and feedback, short of scientific indicator system,the separation between strategy goal and the
performance

management goal

of the

organization

and
to
as

SO

on.This

paper

chooses

Dongfeng Automobile Co.,Ltd(hereafter refered

DFAC)as

the study

object.

With

the

methods

of

the

Key

Performance

Indicator(KPI)and

Balanced

Scorecard(BSC),the

paper combines DFAC’S development strategy with the current


situation of performance management,establishes

set

of complete performance hopes
to

management

system by

integrating

theory

with

practice,and

have



breakthrough in fields of performance management. This paper focuses
on

two aspects,and the First is the performance indicator of the basic theory of
overseas

system.With

the

guidance

KPI

performance

management and the applied research of internal KPI performance management,the
paper

makes



thorough
out

analysis of factor KPI for

DFAC’S the BSC

current

situation

of

performance
enterprise KPI

examine,finds
strategy goal

the key the

successfully realizing theory,and forms

the

by

using

and

enterprise’S

objectives framework.The
matrix

paper carries

correlation analysis strategic goal

by using the goal the enterprise

decompose

diagram,matches

the

with

corresponding department,decomposes and forms the department KP I by using the causal map,and then discovers the staff's KPI according to the department KPI and the post and responsibility.The second is the performance management processes tools.According to with the actual the performance management’S relevant situation of enterprises,this article has processes,which include the four

process management

theories,and combined designed DFAC’S

performance

management

following links,performance plans,performance counseling,performance evaluation and face—to?face performance feedback.It has designed the process management t001.

Among them,”Contract of Post Performance”as



performance plan management

东风汽车股份有限公镯绩效管理{零系设诗

tool

could

consolidate

the

performance Evaluation

pledge

between


superiors

and

their

subordinates,’’Performance

Form”,as

performance
can

evaluation

management tool,could realize the appraisal model that
direct leader assessment Feedback and indirect leader


have sel f-assessment,

confirmation.and¨Performance
carrier

Interviews

and

Forms”as

management

of

performance

improvement could record and promote the communication between superiors and their subordinates to help the staff to enhance the

iob

ability.

Key

Words:KPI:Performance Management;System

Design

IV

T程f眵!lj学位论义

插图索引

图1.1 DFAC绩效管理体系研究框架……………………………………………………5 图3.1 图4.1 DFAC组织机构图………………………………………………………………14 DFAC绩效管理体系设计框架图_…………………………………一……25

图4.2工作分析与绩效管理关系图……………………………………………………26 图4.3 KPI与绩效指标体系的关系图………………………………………………28 图4.4战略性KPI地图…………………………………………………………………30 图4.5关键成功要素鱼骨图……………………………………………………………33 图4.6员工绩效指标结构………………………………………………………………43 图5.1绩效管理流程示意图……………………………………………………………53

IX

东风汽下股份囱‘限公叫绩效管理体系设汁

附表索引
表3.1人力资源管理系统经济责任制考核细则………………………………………16 表3.2生产管理部承包合同书…………………………………………………………l 7 表3.3上级测评表…………………………………………………………………………18 表3.4下级测评表…………………………………………………………………………18 表3.5技术人员和管理人员综合考评表………………………………………………19 表3.6问卷题目与调查内容对应表……………………………………………………20 表3.7问卷调查数理统计及定性评价结果……………………………………………2l 表4.1培训与职称管理职位描述书……………………………………………………27 表4.2 SWOT分析表………………………………………………………………………31 表4.3关键成功要素关联表………………………………………………………………34 表4.4企业KPI指标………………………………………………………………………34 表4.5业务流程与职能部门联系表……………………………………………………35 表4.6人力资源部职责……………………………………………………………………35 表4.7人力资源部KPI指标………………………………………………………………36 表4.8人事费用率定义表…………………………………………………………………36

表4.9培训与职称管理岗位KPI指标…………………………………………………37
表4.1 0重要性倍数关系…………………………………………………………………41 表4.1l评判量化等级表…………………………………………………………………41 表4.12 AHP法权重一览表………………………………………………………………41 表4.13 2006年公司级的KPI指标样表………………………………………………42 表4.1 4汽车销量指标的定义和目标分解……………………………………………42 表4.15员工绩效指标结构权重分配表…………………………………………………44 表4.16普通GS指标评价标准……………………………………………………………46 表4.17培训与职称管理岗位的业绩合同………………………………………………47 表4.18基层员工GS评价表………………………………………………………………48 表4.19评价人权重分配表………………………………………………………………49 表4.20科级干部行为评价表……………………………………………………………50 表4.21普通员工行为评价表……………………………………………………………51 表5.1员工评价周期表…………………………………………………………………56 表5.2员工岗位业绩自评和直接上级评价表…………………………………………57 表5.3隔级领导评价暨部门岗位业绩评价结果汇总表……………………………57



T程硕十.学位论文

表5.4各类人员的5K权重分配表………………………………………………………57 表5.5绩效等级和绩效结果对应关系表………………………………………………58 表5.6员工薪酬结构………………………………………………………………………58

表5.7绩效等级调薪模型…………………………………………………………………58 表5.8绩效反馈面谈表……………………………………………………………………60
表5.9绩效评价申诉表……………………………………………………………………61

Xl

湖南大学 学位论文原创性声明
本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成
果。

除了文中特别加以标注引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体己经发

表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方 式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

作…炒泌吼刁年占月z日
学位论文版权使用授权书
本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定,同意学校保留并向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅。本人授权湖

南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、
缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于

1.保密口,在一年解密后适用本授权书。
2.不保密团。 (请在以上相应方框内打”√”)

作者签名 导师签名

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年‘月■日

下程倾}’掌何论文

第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
经济全球化及激烈的竞争环境使得人力资源管理被提到了战略性的高度。世 界经济已步入21世纪,这是一个既充满机遇又时时面临挑战的时代,中国企业 面临的市场环境更是复杂且充满激烈的竞争。如倚获玻和保持竞争优势,使企业 立于不败之地,是每一个企业都必须深入思考的问题。我们所面临的知识经济从 根本上游就是人爿‘经济,作为知识与科技载体的人力瓷源,是企业的第一资源, 是企业获取竞争优势的源泉,是企业立于不败之地的保障。这使得入力资源管理 被提升到了战略性的高度。

入力资源管理的核心在于绩效管理,绩效管理作为一种积极高效的管理手
段,对企业的成功具有举足轻重的作用。绩效管理是一个系统的控制过程,它是 企业将战略转纯为行动的过程,是企业战略管理的一个子系统。续效管理的实蒗 在于通过持续动态的沟通真讵提高绩效、实现部门或企业目标,同时促使员工发 展。绩效管理的最终圈的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营舀标,并提 高员工的满意程度和成就感。在企业的人力资源管理中,绩效管理是其他管理模 块萨常运转的重要依搌,企业的人彳。调配、薪酬管理、培训丌发及职业生涯规划 等,都需要绩效管理为萁提供信息。

绩效管理在国外企业中被普遍应用,在国内企业中也逐渐受到重视。西方最
近的企泣磷究资料表溺,国外尤其是欧美的大中型企业都鼍}常重视绩效管理工 作。全世界500强企业都采用了适合于各自企业文化、公司战略发展的绩效考核 方法。绩效管理不仅被广泛地应用于企业,政府、社溺、公益事业单位等也在采 用绩效管理的理论和方法对其工作进行考核及管理。近年来,尤其足上世纪九十 年代以后,我幽许多企业也月:始在绩效管理方丽给予高度重视并进行了有益的探

索。但从总体上看,绩效管理在我国尚属管理的新领域,尽管少数知名企监在绩
效管理方面率先采取行动,建立并不断完善着适合本企业的绩效管理体系,取得 了镪步的成就,但大多数企业在绩效管理工彳擘中仍存在着问题和缺陷,主要表现 在将绩效管理等同于传统的绩效考核,缺乏科学的考核指标体系,缺乏持续的沟

通,绩效管理与入力姿源管理的其它模块不挂钩等。这些闻题普遍存在予我国企 业的绩效管理工作之中,使得我国的绩效管理未能充分发挥改善员工工作表现、
提升企业竞争优势的功效。

东风汽下股份有限公州绩效管理体系设计

本文研究对象东风汽车股份有限公司(以下简称DFAC),成立于1997年, 主要从事东风系列轻型商用车、东风康明斯系列柴油发动机的丌发、设计、制造和销售, 产品结构覆盖轻型卡车、客车、客车底盘、皮卡、SUV等车型,在国家轻型商用车领 域占有举足轻重的地位。尽管DFAC目前发展势头良好,但想成就轻型商用车的 霸主地位,必须进一步加强内部管理、改善员工的业绩、提高公司的核心竞争能 力,以实现企业的战略目标。由于公司是在一个国有企业基础上改制而来,尽管 公司已建立了现代企业制度,但是在绩效管理方面仍处在传统的人事考核绩效考 核阶段,大锅饭的问题依然存在且相当严重,为了尽快实现公司既定的战略,公 司建立一套有效的、切实可行的现代绩效管理体系势在必行。

1.1.2本课题研究意义
第一、笔者在此论文中,运用绩效管理理论,结合企业具体情况,分析企业 绩效管理现状,为企业设计适合的绩效管理体系。通过本课题的研究,笔者将探 讨将理论运用于实践的有效途径,并在实际的运用中进一步丰富对理论的认识。 第二、DFAC此前在绩效方面所做工作还停留在绩效考核阶段,通过此项研 究,笔者希望在该企业现有的绩效考核体系的基础上进行延伸和扩展,增加绩效 计划、实施、沟通、改进及绩效结果的运用等重要环节,形成一个封闭的管理循 环,使DFAC的绩效工作由绩效考核上升到绩效管理,从而有效地夯实内部管理, 提升企业员工的工作业绩,推动企业战略目标的实现。 第三、能够提升企业核心竞争力和整体管理水平,提高管理者的素质和员工 的自我管理能力。绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供 依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板并不断改进。以KPI(Key
Indi Performance

cator的简写,即关键业绩指标)为核心的绩效管理体系,犹如一把双刃剑,

做好了可提升企业核心竞争力和整体管理水平,留住优秀人才;反之,则会打击 员工士气,降低企业整体效率,影响企业发展。同时,绩效管理是一个持续不断 的沟通过程,通过发挥战略导向的牵引作用,使KPI体系成为员工行为的激励和 约束机制,规范管理者的行为,提高管理者的素质,使管理趋于科学化、规范化。 在不断地绩效管理沟通中,促使公司员工的绩效意识不断提高,自我管理绩效的 能力持续增长。 第四、能够增强企业凝聚力,为员工创造持续发展的空间。绩效包括公司绩

效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。员工绩效是根基,所以缋效管
理的关键点在于员工绩效管理。其思想精髓就是以人为本,重视员工的发展,让 员工充分参与组织的管理过程,在完成组织目标的同时,实现员工个人价值和职 业生涯计划。企业的经营过程通常分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段, 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平,增加创造的价值。绩效管理作为 人力资源管理体系中的关键环节,绩效考核的结果必须与激励相结合/J’能发挥它

T千罕顺f‘学化论文

对员工的牵引作用,而不仅仅是奖金细分的手段。通过绩效考核对于员工的贡献 进行评价和区分,并进行价值的分配,包括物质奖励、培训、晋升等等,能不断 增强公司企业凝聚力,为员工创造持续发展的空间。

1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究状况
目前国外对绩效管理的研究主要侧重于两个方面,一是绩效管理的必要性、 效应及绩效管理过程中各因素的特征等;二是绩效管理的方法体系【ll。 1.绩效管理的必要性

学者们进行了众多的案例研究,旨在说明绩效管理较之以往纯粹绩效评估的
优越性与先进性。20世纪80年代后期和90年代早期,绩效管理丌始逐渐成为 非常流行的观念。人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估,Lundy和Cowl
i ng

总结为:绩效管理是“传统绩效评估的演进和延展”,是“评估系统发展史上的 一次符合逻辑的进步”【21。 2.绩效管理的效应 丹尼尔?麦克唐纳和艾比?史密斯研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩 之l’日j的相关关系。研究表明:绩效管理系统可以改善组织绩效,高绩效的公司比 低绩效的公司更重视绩效管理13】。 3.绩效管理过程中各因素的研究 绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔总结出绩效管理过 程中的五个要素:计划、管理、考查、奖励和发展。艾恩斯沃斯和斯密斯认为绩 效管理的周期分为三步:计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。 他们的共同观点是:管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识;投 入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径【41。

1.2.2国内研究状况
国内对绩效管理的研究较晚,由于我国在人力资源管理方面的研究和应用明 显滞后于国外,我国在绩效管理方面的研究有以下几个特点: 一是综述性文章居多,这主要是参考了国外研究者的研究成果而成的,如周 智红、王二平的“作业绩效和关系绩效”15】、王沛、孙连荣的“工作绩效评估研 究综述”16】、高雪宁的“我国企业员工绩效管理问题浅析”【71、史小鹂的“浅议 国有企业绩效管理需要转变的基本观念”f8】、韩翼和廖建桥的“绩效分离性对任 务绩效和关系绩效影响研究”19】等等。 二是实践指导性文章居多,大多数文章的理论性不高,多以“如何操作"、 “如何应用”为主,如机械工业出版社2005年出版的武欣主编的《绩效管理实

东风汽7r股份仃限公川绩效管理仆系设计

务手册》[ioJ、中国人民大学出版社2003年出版的方振邦主编的《绩效管理》…1、 盛华宇、王平的“岗位绩效指数化方法的设计与应用”112】等等; 三是研究国有企业的文章居多,尤其是对经营者的绩效评估的研究,如南京 大学出版社出版2003年出版的赵曙明主编的《中国企业集团人力资源管理战略 研究》【”1、中共绍兴市委组织部课题组的“国有企业经营者绩效考核体系研究”
【14

J、罗江萍、戚焕立的“浅析当前国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问

题"【15l等等。 在当前复杂的、竞争激烈的经济环境中,全球众多的公司在实施绩效管理并 期望以此末提高本企业的竞争实力。国外在绩效管理方面已有许多成功的案例。 我国许多企业也已经认识到了绩效管理的重要性,并且也逐步地建立了绩效管理 体系,但由于对绩效管理系统的认识不足和缺乏实践经验,使得绩效管理体系在 企业中很难发挥出现代绩效管理的功能,大多数企业在绩效管理方面还有待进一 步的提高和改善。

1.2.3以往研究存在的主要问题
以往关于绩效管理的研究取得了许多积极有益的成果,但也存在一些不足, 主要表现在以下几个方面: (1)以往的研究中对员工的绩效界定没有很好地与组织的战略相连,对员 工的绩效管理缺乏战略性,员工的绩效并非总是对组织的最大贡献。 (2)以往对绩效管理的研究没有对员工绩效管理的内在理念进行分析,而 这J下是员工绩效管理的哲学基础。 (3)以往对绩效管理的研究注重对绩效管理过程的分析,没有建立一整套

规范的系统,用这套系统去进行系统化的绩效管理管理实践。
(4)以往的研究中对目标体系、评估体系、报酬体系的研究都是相瓦独立 的研究领域,没有把它们整合在一个绩效管理系统中,因而其作用的发挥受到限 制。 (5)以往的研究多认为绩效管理是绩效评估的延伸和完善,没有把绩效管 理作为一个有效的战略实施和员工管理工具。 (6)以往的绩效管理研究过多的强调员工对企业的付出,而没有把员工的 长期发展和开发纳入绩效管理之中。

1.3研究方法与主要内容
本课题的研究采用文献分析法和实证分析法。在具体的设计中,运用了KPI 技术,引入了BSC(Balance
Score

Card,即平衡计分卡)和360度考评的思想。

本文从理论分析入手,结合实证分析,在全面掌握企业概况及现行考核体系 存在问题的基础上,提出企业绩效管理体系的设计方案。文章主要内容共分为五


T稃硕}。学位论义

个部分。 第一部分介绍绩效管理基本的概念及流程; 第二部分介绍DFAC概况及绩效管理中存在的问题。这部分包括DFAC公司规 模、性质、产品及市场、组织机构、绩效管理现状及存在的问题等;

第三部分为DFAC绩效体系和绩效指标设计;
第四部分为DFAC绩效管理体系流程设计,包括绩效计划、绩效实旎、绩效 考核、绩效沟通与反馈与改进、绩效结果应用等环节的设计; 第矗部分为绩效体系运行评估与总结。 本文遵循图1.1的框架进行研究:

图1.1 DFAC绩效管理薅系研究框架



东风汽下股份仃限公州绩效雀’胖仆系设计

第2章绩效管理基本理论
2.1绩效的概念
2.1.1绩效的基本概念
绩效(Performance)无论是在企业管理还是在人力资源管理中都是一个非 常重要的概念。英文的Performance翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表 演等含义【16J。如同其它所有定义一样,国内外对绩效的定义也是各有不同,说 法繁多。 从实质上看,所谓绩效就是指具有一定素质的员工围绕企业战略目标和职位 的应负责任所达到的阶段性结果以及在达成过程中的行为表现。企业的绩效和员 工的绩效是紧密相连的,只有员工的高绩效/j‘能形成企业的高绩效。

2.1.2绩效的决定因素
现代科学技术和心理学的研究表明,员工的绩效主要由四个因素决定,绩效 和这四个因素的关系可以用如下模型来表示: P=F(SOME) 模型中的P(Performance)表示员工绩效 F表示绩效与四因素之间的函数关系

S(Skill)一技能 O(Opportunity)--机会 M(Motivation)--激励 E(Environment)--环境
其中,激励和技能属于内因,环境和机会属于外因。技能是指员工工作技巧和工 作能力的水平,它取决于个人的天赋、能力、智力、经历和教育培训等个人特点; 激励是指员工的工作积极性,它本身取决于员工个人的需求结构、个性、感知、 学习过程、价值观等个人特点。环境因素包括企业内部的客观条件,如任务的性 质、工具、设备与原料的供应,上级管理者的领导作JxL和监控方式等,还包括企 业的外部条件,如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件;而机会则是 纯粹偶然性的,不可控的【1 61。

一般来说,就员工个人绩效而言,影响绩效达成情况的最基本要素主要包括 个人能力、态度、组织协作与绩效要求或标准。个人能力是一名员工达成一定的
绩效水平的首要条件;个人态度则体现了员工充分发挥自身能力、履行岗位职责、



T程帧t‘学位论文

发挥岗位职能的意愿;除个人因素外,员工个人绩效还较多地受企业因素的影响, 企业确定的工作方法与程序是否合理、员工所在团队的其他成员是否能够给予足 够的物质、信息和精神上的支持,不仅直接决定了员工个人绩效可能达到的程度, 而且对个人能力的发挥和工作态度也会产生重要的影响;最后,如果在员工个人 能力、工作态度和组织因素都比较良好的情况下,员工仍然不能取得良好的绩效, 则可能是绩效标准本身的问题。过高的、不切实际的绩效标准不仅不能充分调动 员工的工作热情和工作积极性,而且还很容易引起员工的不满,降低员工努力工 作的动力。

2.2绩效管理的概念
2.2.1绩效管理的基本概念
所谓绩效管理,是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之 上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价, 并将绩效评价结果应用于企业同常管理活动中,以激励员工持续改进绩效从而最 终实现企业战略及目标的一种管理方法和过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的 目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目 标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对绩效进行评价?如何改进绩 效等等?

2.2.2绩效管理的基本流程
绩效管理的过程通常被看作是一个循环,这个循环分为五步:绩效计划、绩 效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效结果应用【16】。 1.绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划,它是绩效管理过程的起点。企业的战略 要落地,必须先将战略分解为具体的任务或目标,落实到各个岗位上,然后再对 各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之

后,主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚
在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作, 何时应做完,以及员工权利大小和决策权限等。在这个阶段,管理者和员工的共 同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单 纯接受要求,就成了传统的管理活动,失去了协作性的意义,绩效管理就名不符 实了。 2.绩效实施 制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,

东风汽下股份有限公-d绩效管理休系设计

管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随 时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期I、日J,都需要管理者不断 对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通。作为激励手段的绩效管理也应 遵循人性化的特征。无论员工级别的高低,相互之间谁大谁小,都是平等的,是 一种互相服务和支持的关系。基于这种认识,经理要从心的沟通开始,关心尊重 员工,与员工建立平等、亲切的感情,在实现目标的过程中为员工清除各方面的 障碍。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证员 工的工作能正常地丌展,使绩效实施的过程顺利进行。 3.绩效考核 工作绩效考核可以根据其体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核 和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实 际完成的绩效的过程。考核期丌始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目 标和绩效测量标准,绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考 核和工作行为评估两个方面。其中工作结果是对考核期内员工工作目标实现程度 的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准,对员工的每一个 工作目标完成情况进行等级评定。而j【作行为考核贝0是针对员工在绩效周期内, 表现出来的具体行为态度来进行评估。同时,在绩效实施过程中,所收集到的能 够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩 效指标要求的证据。 4.绩效反馈和面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结 束了,主管人员还需要与员工进行~次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面 谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面; 同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。 5.绩效结果应用 绩效考核完成以后,要与相应的管理环节相衔接,主要有以下几方面: (1)招聘和选择:根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标 和标准作为招聘和选择员工的依据,以便提高招聘的质量并降低招聘成本。 (2)薪酬和奖会的分配:企业除了基本工资外,一般都有业绩工资。业绩 工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。绩效评价越高,所得工资越多,这其实是 对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。 (3)职务调整:经过多次绩效考核后,员工的业绩始终不见有所改善,则 管理者将考虑为其调整工作岗位或考虑将其解雇。 (4)通过沟通改进工作:绩效考核结果反馈给员工后,有利于他们认识自 己的工作成效,发现自己工作过程中的短板所在。 (5)培训与再教育:对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的

下挥硕{‘学位论定

员工来浼,可麓真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”,企监必须及时认

识到这种需求,组织撮工参加培训或接受再教育。
(6)人力资源规划:为组织提供总体人力资源质量的确切情况,获得所有 人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未束发展制定人力资源规划。 (7)人力资源丌发:根据绩效评价的结果,分别制定员工在培养和发展方 面的特定需要,以便最大限度地强化他们的优点,弱化他们的缺点。 (8)正确处理内部员工关系:坦率公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、 晋拜、降级、调动、辞退等重要入力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人 为不确定因素对管理的影响【l 7。。

2.3主要的绩效管理工具
在绩效管理实践的发展避程中,产生过很多不同的绩效管理工具。当酶应用 比较广泛、影响比较突出的主要有以下几种:目标管理法、KPI管理法、360度 管理法和BSC管理法。

2.3.1目标管理法
“嚣标管理”的概念是盘管理专家德鲁克l 954年在萁名著《管理实践》中 最先提出的,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标/j‘能 确定每个人的工作。所以“企业的使命和饪务,必须转化为豳标”f181。因此, 管理者应该通过目标对下级进行管理,当企业的最高层管理者确定战略目标后, 必须对其进行有效分解,转变成各个部门和个人的分目标,管理者通过分目标的

完成情况对下级进季亍考核和奖惩。目标管理的具体形式多种多样,但其基本内容
是一致的。所谓目标管理实际上就是~种程序或过程,它是企业中的上级和下级 一起协商,根据企韭豹使命确定一定时期内的总露轹,由此决定上下级的工馋黄 任和分目标,并把这些目标作为企业绩效评估的标准。目标管理的主要贡献之一 在于它使得入们麓够嗣宣我控制的管理来代替盘别人统治的管理。
2.3.2

KPI管理法

KPI管理法在国外应用的比较旱,遵弓|进国内的耩寸间相对来说还是比较短 的。1999年麦肯锡公司正式将KPI理念引入中国。所谓关键绩效指标是一系列 能够较为完整缝描述各绩效侧磋的重要因素,是战略导向酶绩效指标系统,它扶 企业总体战略出发,提炼、归纳与战略实现密切相关的关键指标,然后经过在企 业、部门和员工之闯的层层分解,最终将这些指标落实到企业的每个员工身上,

并通过对这些指标的监控、考核达到贯彻企业战略思想、提升总体绩效水平的目
的【”】。关键绩效指标可以公正、客观、全面地反映被评价者的工作绩效,并有



东风汽下股份有限公川绩效管删f木系设计

利于判断被评价者的能力高低和优势劣势。KPI体系的建立和实施本身,就是统 一全体员工朝着企业战略目标共同努力的过程。
2.3.3 3 60度管理法

360度绩效管理也叫立体绩效管理,全方位绩效管理,是由被誉为“美国力 量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和(或)内部客户、 外部客户甚至本人担任考评者,全方位多角度对被考评者进行评价,考评的内容 涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面。考评结 束,再通过反馈程序,将考评结果反馈给本人,达到改变行为、提高绩效的目的。 传统的考评,仅仪是员工上级的考评,只是单一方向的。与传统的考评方式相比, 360度绩效管理的出发点就是扩大评价者的范围和类型,从不同层次的人员中收 集考评信息,从多个视角对员工的绩效进行综合评价,从而保证评价的准确性、 客观性和全面性12…。
2.3.4

BSC管理法

BSC管理方法是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度,由哈佛大 学教授罗伯特?柯普朗与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长戴维?诺顿两位学者 所提出,其根据数家长年绩效表现突出的企业,经过反复的验证,从中探讨出其 成功的经营之道,进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。 BSC的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标

之间的相互驱动的冈果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以
及战略实施——战略修『F的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战
略层面,使之成为组织战略的实施工具。该体系能够综合反映和兼顾企业的长短 期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及内部与外部等多方面的绩效情 况,能促使公司更注重战略发展目标的确定和各方面工作的开展12¨。其四个维 度和平衡的含义如下: 1.四个维度的含义 (1)财务维度:作为实体主体,企业必须以盈利作为生存和发展的基础。 而对于企业的股东而言,财务目标是最主要的。因此,企业所有的改善都是为了 最终达到预定的财务目标。BSC体系因果链上的结果是归于“提高财务绩效’’。 (2)客户维度:其目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题,通过客 户的眼睛来看待一个企业,从时间、质量、服务和成本几方面关注市场份额以及 顾客的需求和满意程度。体现了企业对外界变化的反应,强调企业为了获得长远 的财务绩效,必须创造出让客户满意的产品和服务。 (3)内部流程维度:这是BSC的显著特征之一。BSC从价值链上针对内部
lO

T程帧fj学位论文

业务流程进行分析,提出了四种绩效考评属性:质量导向的考评、基于时问的考 评、柔性导向考评和成本指标考评。 (4)学习成长维度:BSC最大的益处之一,在于它把学习成长列为四个纬 度之一,把人力资源管理提升到与企业的战略相连接的高度。 2.平衡的含义 平衡就是保持长期与短期目标之问的平衡、保持外部计量(股东和客户)和 关键内部计量(内部流程、学习和成长)之I’日J的平衡、保持所追求的结果和产生 这些结果的动因之间的平衡12 21。 上述四种主要的绩效管理工具都有其各自的特点和应用价值,也都曾经或正 在深刻地影响着企业的绩效管理实践。其中,KPI由于直接来源于企业的整体战 略,直接来源于实现战略的关键因素,能够更有效地引导员工的工作行为、集中 企业有限的管理资源、保证员工绩效对企业的贡献。BSC通过财务、客户、内

部流程及学习与发展四个方面的指标之fnJ的相互驱动的凶果关系展现组织的战
略轨迹,使企业兼顾长期和短期目标、财务与非财务指标、结果和结果产生的动 因等多方面的绩效情况,促使公司更注重战略发展目标的确定和各方面工作的丌 展。也正是由于KPI和BSC所具有的这些优越性,越来越多的企业选择在自己 的绩效管理中引入KPI和BSC。 2.4

KPI的基本理论
KPI的概念

2.4.1

1.KPI的概念 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业 战略转化为内部过程和活动,以不断增强氽业的核心竞争力和持续地取得高效 益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点,传递企业的价值导向,有效 激励员工为企业战略的实现共同努力。 2.对KPI概念的深入理解 可以从以下几个方面进一步深入理解KPI的概念: (1)关键绩效指标是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标 体系。它必须是可量化的,如果难以量化,也必须是可以行为化的。可量化和可 行为化是关键绩效指标区别于其它绩效指标的显著特征。如果可量化和可行为化 这两个特征都无法满足,那就不能称之为关键绩效指标。 (2)来自于对企业战略目标的分解。这有以下几层含义: 第一,KPI作为衡量各职位工作绩效的关键指标,所体现的衡量内容从根本 上说是要取决于企业的战略目标的。当KPI构成企业战略目标的有效组成部分

东风汽乍}|!}份仃限公州绩效管理休系设计

或支持体系时,它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主 要职责;如果KPI与企业战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与 企业战略目标的实现产生分歧。换句话说,KPI直接决定着企业各级员工的工作 重点和努力方向。 第二,KPI是对概括性企业战略目标的细化和具体化。一般来说,企业的战 略目标都是指导性的、概括性的,而落实到企业内各职位的KPI通常是内容丰 富的,是针对职位而具体设置的,主要着眼于评估当期的工作绩效,具有可衡量 性。因此,KPI是对真jF驱动企业战略目标实现的具体要素的发展和发掘,是企 业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现,是企业战略在操作层面的具体反 映。 第三,KPI随企业战略目标的发展演变而调整。也就是说KPI不能是一成不 变的,一旦企业的战略侧重点发生转移,那么与之相对的KPI也必须及时加以 修正和调整,从而保证KPI能够有效反映企业战略新的内容和要求。 3.KPI是对绩效构成中可控部分的衡量 企业生产经营活动的效果是内因、外因共同作用的结果,会受到多方面因素 的影响。其中内因是各职位员工能够控制和影响的部分,也是KPI所要衡量的 部分。KPI应尽量反映员工工作的直接可控成果,最大限度避免外界环境造成的 影响和干扰。 4.KPI是对企业重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映 KPI是有针对性的。每个职位的工作内容都涉及不同的方面,而KPl只对那 些显著地影响企业整体战略目标、对企业战略目标的实现起到不可或缺作用的工 作内容进行衡量。 5.KPI是企业上下认同的


KPI不是由上级强行确定下来的,也不是由本职位随意制定的,KPI的制定 过程是一个沟通的过程,是一个各级管理者和员工共同参与的过程。它不是以上 压下的工具,而是企业中相关人员对职位工作绩效的期望和要求【I 91。
2.4.2

KPI所蕴含的管理思想


KPI作为一种先进的绩效管理工具,其本身蕴涵着深刻的管理思想。 1.80/20法则 KPI所蕴含的一个最突出的管理思想就是80/20效率法则(the

80/20

principle),又称帕累托法则、帕累托定律。此法则是由意大利经济学家帕累托提 出的。80/20法则认为:原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来就存在 着无法解释的不平衡。80/20法则极其灵活多用,“它能有效地适用于任何组织、 任何组织的功能和任何个人的工作。”它最大的用处在于:当你分辨出所有隐藏

T千口颂I‘学f妒论艾

在表面下的作用力时,你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响 的发生。 80/20法则自从诞生之后,便被广泛应用于各个领域,特别是管理领域。仔

细分析KPI的概念和内涵,不难发现KPI也体现了80/20法则的精神。在企业的
绩效管理中,20%的指标的完成情况往往可以决定企业整体绩效水平的80%,从 而在相当程度上影响企业战略的实现。而KPI恰恰就是绩效指标中的这“关键” 的20%。因为,KPI本身就是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 在绩效管理的过程中,企业应该紧紧把握住关键绩效指标,抓住主要矛盾,有重 点、有针对性地进行绩效管理12 31。 2.木桶理论 “木桶理论”其核心内容是:一只木桶盛水量的多少,并不取决于桶壁上最 高的那块木板,而是恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。长的板子再长也没有用, 因为水的界面总是与最短的那块木板齐平。 “木桶理论”认为,少量的瓶颈因素或行为,才是真正起决定性作用的。 KPI也正好体现了这一思想,KPI就类似于木桶中的短板,在企业的所有绩效指 标中,比重虽小,但意义重大,必须抓住属于关键或瓶颈的较少部分绩效因素【241。

2.5本章小结
本章主要介绍了绩效管理的基本理论。首先,介绍绩效的概念和绩效的决定 因素、绩效管理的概念和绩效管理流程;其次,介绍了绩效管理的四种工具:目 标管理法、KPI管理法、360度管理法和BSC管理法;最后对KPI管理法及其 蕴含的管理思想进行了进一步阐述和引申。

第3章DFAC绩效管理现状
3.1

DFAC公司概况
DFAC基本情况
DFAC是经国家经济贸易委员会批准,1 999年7月1 5同正式创立的。东风

3.1.1

汽车公司作为独家发起人,将其下属的轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂为主 体的与轻型车和柴油发动机的生产有关的资产和业务进行股份制改组,采取公开 募集方式设立的,公司注册地湖北襄樊。DFAC目前j}}j有汽车分公司、铸造分公司、 车厢分公司3个分公司,工程车和海外2个事业部,东风康明斯发动机有限公司、 东风襄樊旅行车有限公司、郑州同产汽车有限公司、常州东风汽车有限公司等 12家控股和参股公司(具体见公司组织机构图3.1)。主营业务是设计、制造和 销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。产品结构覆盖轻型 卡车、轻客、客车底盘、皮卡、SUV等车型,是中国最大的轻型商用车生产基地。 截止目前,公司总资产达97.46亿元,净资产为43.66亿元,员工将近万人。
股尔大会

监事会





莆事会

图3.1 DFAC组织机构图

14

丁程坝l’学化论史

3.1.2

DFAC发展面临的危机

DFAC发展所面临的危机: (1)行业总量增长逐渐放缓的时代已经到来。汽车需求增量不是无限度的, 未来几年,汽车行业总量增长减缓。行业竞争态势进一步加强,行业内部重组兼 并大潮即将来到。 (2)预计未来几年轻型商用车行业将出现高水平竞争局面。轻型载货车领 域已经形成东风、福F只、江淮、南汽、一汽的“5强争霸”的局面格局,DFAC 是前有堵截,后有追兵,未来几年市场变数更多,竞争更加激烈,竞争水平更高。 (3)汽车行业快速发展,遭遇人力资源困境,同时公司正处在高速成长阶 段,事业扩张,尤其显示出人力资源不足。 (4)公司的多数事业板块自我加压,自我发展,勇挑重担的体制机制不完 善,缺少强有力的绩效管理体系支持。 笔者认为,DFAC只有通过内部管理科学化、规范化,尤其是人力资源管理 的科学化、规范化,提高员工能力和综合素质,才能逐步解决公司发展所遇到的 人力资源匮乏问题;通过有效的绩效管理,科学地评价员工贡献,才能实现各个 事业板块自加压力,勇挑重担局面。同时,绩效管理作为人力资源管理的核心, 通过规范的绩效管理,可以推动人力资源管理各项工作的丌展,进而提高组织绩 效,实现员工、股东、社会利益的和谐发展。 3.2

DFAC绩效管理现状

3.2.1绩效管理现状
3.2.1.1

DFAC对部门的绩效考核状况

1.公司对部门的月度考核 月度考核在公司内称为经济责任制考核,考核主体、考核对象和考核方法是: (1)考核主体。公司有8个职能管理部门,如财务会计部、质量管理部、 生产管理部等,这些部门都有在本管理系统职责范围内对其它单位进行考核的权 利和义务,事业计划部是经济责任制考核工作的归口管理部门,负责公司经济责 任制考核制度的制订、发布和实施,负责经济责任制考核结果的汇总和兑现。 (2)考核对象。公司的职能部门和专业生产厂均是被考核对象,各职能部 门在本管理系统管理职责范围内考核其他单位的同时,也要接受其他职能部门的 考核。 (3)考核方法。考核主要采取负激励机制,即:扣分的办法,对工作完成 出色的部门,也可以提出奖励意见,每个月底各管理部门将考核结果汇总到事业 计划部。考核的结果主要用于兑现当月各部门的工资,各单位每个月考核扣分也

东风汽乍股份何限公卅绩效管理体系设计

是对单位领导考核的指标之一。 月度考核主要有以下内容:事业计划部制定每个考核部门的考核权重,即: 某个部门有多大的扣分权利,如质量管理部最多可以扣30分,生产管理部最多 可以扣l 0分等,扣分的权重基本保持稳定,每年根据公司工作侧重点的不同作 适当调整。 各部门制定本系统的具体考核细则并组织实施,表3.1是人力资源管理系统 的经济责任制考核细则示例,该细则由人力资源部制定、发布并具体实施。
表3.1 序号


人力资源管理系统经济责任制考核细则 考核项目 考核标准 1分/每次

考勤不按时、如实上报且记录不全 由丁.管理不剑位,致使员l:有迟剑、甲.退、



I:作时间不配证上岗等违纪现象


干与l:作无关的事及100—5000元/每次

单竺竺皇2竺婴1。:冀兰假。、。停薪留竺竺兰!间私自借调员r'员50 元/每人次I 一1:擅臼脱岗不及时上报,按八I认、l,制.1r-.;l单位领导
员.r不遵守企业规章制度,不服从管理,辱骂、殴打管理人员 单位不按要求完成人力资源部布置的各项r作任务 员L:调换1:作岗位不按稃序上报,或不及时办理转岗培训手续 每月23日前不上报当爿培训资料,每季度末13日前不上报下季





单位朱经人力资源部审批’私自聘刚员r:或聘用员l:离开公司你1分/每次 按时办理手续 500元/每次 1分/每次 1分/每人次


5 6 7



度培训计划,每拖延一天


需教育经费报销而事先朱经批准的 不按时参加公司组织的各类培训 ■资分配引起员l:集体上访、投诉并影响公司正常生产经营f作

1分/每次+ 1分/每人次




¨

秩序的
l 1

12

l罅,钒^",-’ 违墨‘:资集中发放规定套取现金,员1:个人‘T资和本人实得‘:资1分/每人次 不符的 朱及时报送当月【:资分配数据库,晚丁-规定时间1—2大的 1分

1 3

每个月底各管理部门将考核扣分(或扣款)报事业计划部,同时将考核结果, 扣分原因反馈到被扣分单位;事业计划部汇总各单位的扣分情况,计算各单位的 考核工资;各单位根据本单位的二次考核细则,考核发放个人的工资。 2.公司对部门的年度考核

每年年初,公司都要和各部门签订承包合同书。表3.2是生产管理部的承包
合同书示例,年底由表中每个考核项目的考核单位对该项指标的完成情况进行计 算,计算出奖罚额,对单位进行奖罚,再由单位二次分配到员工。 由于有的考核指标的设置年初和年底变化很大,如汽车销量年初制定为

16

丁程倾f’学位论文

25000辆,但由于市场的变化,年底可能完成了只有l 5000辆,那么,生产管理 部也就不可能生产25000辆。再如,强化“5s”管理考核项目,很难评价完成情 况。虽然也要求各部门要层层落实,分解到各岗位,但由于没有完整的绩效管理 体系作为系统支持,大部分单位分解时也时为了应付,走走形式,年底考核时, 由于一年之内也没有检查落实,有的考核项目和指标相差甚远,有的指标根本就 无法衡量完成情况,在年底操作过程中计算出的奖罚额度很大,很难兑现,只能 采取折衷的办法,有时也就不了了之。
表3.2生产管理部承包合同书

3.2.1.2

DFAC员工的绩效考核状况

对员工的考核分为月度考核和年度综合考评。月度考核主要是根据公司对部 门的月度考核结果,各单位再根据本单位的二次考核细则,基本上采用负激励的 办法考核发放员工本人的工资,不评定考核档次;年度综合考核每年年底进行, 考核结果分为优秀、良好和差三个档次,其中规定考核为优秀的不能超过员工总 数的1 5%,另外两个档次没有规定强制比例。考核结果存档,作为绩效应用的依 据。 下面介绍的员工绩效考核是指年度综合考评。 1.中层管理者的绩效考核 中层管理者的年度考核有上级综合测评和下级民主测评两项内容,汇总后应 用。 (1)上级综合测评。上级综合测评的要素有公正性、忠诚度、创新能力和 工作业绩等4项,每个要素的权重分别为20%、20%、30%和30%。每个测评要素 分成好、较好、一般和差4个等级。《上级测评表》的样表见表3.3。每年年底, 人力资源部打印该表,将全体中层管理者的姓名直接打印在表上,由全体高层管 理者对全体中层管理者对每个要素分别打分,如果对哪位中层管理这不太了解,

东风汽下股份何限公t d绩效莨’胖休系设计

可以选择弃权。表3.3上级综合测评表由人力资源部汇总折算成分数,“好”得


00分,“较好’’得80分,“一般”得60分,“差”得40分,分别计算每个要素

的l 00分制得分,然后,再将每个要素按照权重折算成一个1 00分制加权平均值。 包括4个要素和1个加权平均值共5项内容制作成汇总表报公司高层管理者。
表3.3上级综合测评表 评价要素 姓名 评价档次 忠诚度(20)创新能力(30)工作业绩(30)


较好 一般


好 较好 一般


(2)下级民主测评。下级民主测评的要素有廉洁性、公正性、工作能力和 工作业绩4项要素,每个要素的权重分别为20%、20%、30%和30%。每个测评要 素也分成好、较好、一般和差4个等级。《下级测评表》的样表见表3.4。每年 年底由人力资源部牵头,会同党委工作部、工会和纪委等4家单位组成民主测评 小组,分别由其同级和下级按照表3.4的内容以匿名的形式进行评价。由测评小 组将汇总结果,包括4个要素和1个加权平均值共5项内容制作成汇总表报公司 高层管理者。
表3.4下级测评表 评价要素 姓名 评价档次 廉洁性(20) 好 较好 一般 差 好 较好 一般


公正性(20)

工作能力(30)

工作业绩(30)

18

T干口顾f+学位论丈

(3)考评结果的应用。首先,上级测评结果和下级测评结果分别占70%和

30%的权重计算综合得分,用于兑现年底中层管理者的奖金。再次,上级测评结
果和下级测评结果,按照4个要素和1个加权平均值共5项内容分别制作成汇总 表报公司高层管理者,该测评结果是一项重要的参考内容,以总经理办公会的形 式讨论中层管理者的调整。 2.技术人员和专业管理人员的绩效考核 每年年底公司对全体技术人员和专业管理人员组织年度综合考评,首先由本 人从德、勤、绩、能四个方面进行总结,写出述职报告,各单位由相关领导、专 家和服务对象组成考评小组,本人在考评会上述职,由考评小组进行综合评议, 表3.5是对技术人员和管理人员综合考评表。
表3.5技术人员和管理人员综合考评表

考评结果分为优秀、良好和差三个档次,其中考核为优秀的比例不能超过


5%,其两档的比例没有限制。由于年初没有制定具体的考核标准,给每个人也

没有设置可以量或可以评估的结果标准,造成年底的考评基本上都是根据感觉打 分,况且,由于考评周期长,某个员工年初表现如何,大部分管理者已经不记得, 基本上均是根据最近几个月的现来判断一个员工的考评档次。同时,国有企业固 有的“好好先生"心态,规定的三个档次的评价结果实际上只有“优秀”和“良

19

东风汽下股份仃限公?d绩做管胖体系}51汁

好”两个档次。 考评结果主要用于兑现年底奖会,在其他方面几乎没有任何应用,因此,大 家都不关心考评结果:考评办法的科学性和合理性得不到提高,虽然,考评结果 不太合理,但是又不影响大家的前程,也就睁一只眼、闭~只眼。 3.生产工人和辅助岗位人员的绩效考核 生产工人可以说没有正式的绩效考核体系,只有根据每个人的工作量考核的 计件工资,年底也没有进行综合考评。辅助岗位的人员也同样没有正式绩效考核 体系,只有根据月度对出勤情况的考核。

3.2.2绩效管理现状调查
为更全面地了解公司绩效管理存在的问题,我们对绩效管理现状进行了调 查。此次绩效管理现状调查以访谈与调查问卷相接合的形式丌展,要求调研人员 在进行调查时,对各题目从绩效管理专业知识的角度给予解释,这样做既可以提 高被调查对象对绩效管理的认识,又能保证调杏结果的准备性。 1.样本空间 本次调查在全公司范围内进行,管理和技术人员按20%的比例抽取,直接和 准直接人员按5%的比例都进行了调查,以保证结果的全面、客观、准确。 2.问卷设计 问卷(见附件A)的题目涵盖了绩效管理主要内容,既包括现状的调查,又包 括员工的建议和意见。如:3、4、5、7、8、9、l 5、l
6、1

7主要是对现状的调

查问题:2、6、18、21主要员工对绩效管理的建议。调查题目与调查内容对应 表如3.6所示。
表3.6问卷题目与调商内容对麻表 题目序号
3 4 5 7 8

调查内容 绩效管理对企业提升经营业绩的作川 绩效管理r作的战略导向性 绩效管理对员J:的作用 绩效管理流程的完善 绩效目标清晰性 绩效目标设定员l:参与程度 绩效管理制度制定的参与程度 绩效考核的公平性 绩效考核结果的合理性 绩效结果的廊川 对绩效管理的满意程度 绩效沟通的频繁程度

9他B¨M" 加

绩效诊断的频繁稗度

20

T千口硕fj学化论文

3.调查结果分析 本次发放问卷850多份,回收有效问卷8 1 0份,每个题目得分卜5分,分数 越高越好。分析方法是:采用定量与定性相接合的方法,具体是足,首先对所有 调查问卷分别进行结果进行数理统计,累加取平均值;然后对数理统计结果进行 定性评价,在4分以上为优,3-4分为良,2.5-3为中,2.5分以下为差;最后 寻找调查结果背后的问题。 4.数理统计及定性评价 绩效管理问卷调查数理统计及定性评价结果见表3.7。
表3.7问卷调查数理统计及定性评价结果

题目序号

调查内容

平均值优劣评级

备注

3.3

DFAC绩效管理存在的问题
通过绩效管理调查数理统计结果可见,13项绩效管理现状的调查题目定性

评价结果为差的6项,结果为中的6项,评价为良的仅有一项,优一项也没有, 综合评价为2.7分,仅为中,由此可见,公司绩效管理体系的确存在较多的问题。 结合公司绩效管理现状和访谈中得到的信息,对公司绩效体系存在的问题详细描

东风,(下股份仃限公州绩效管理休系砹计

述如下: (1)绩效管理工作不是以战略为导向,没有发挥战略执行力的作用,绩效 管理的核心目的缺失。公司战略本身不清晰,没有以企业发展战略为导向,几乎 是为考核而考核,无法改善公司运营业绩。 (2)绩效管理体系运行,没有以提高员工工作能力为目的,在实际执行中 变成了对员工的控制,无法取得各级员工的支持,不能有效实施。 (3)绩效管理流程不健全。绩效管理工作流程主要是绩效计划和绩效考核, 几乎没有结果反馈和改善提高阶段。 (4)绩效指标的设计4i科学,没有形成规范的目标层级结构,员工的绩效 指标不是从上层目标分解而来,对上层目标没有形成支撑作用。 (5)绩效管理制度制定没有广泛的人员参与,仅是综合管理部一个部门制 定,导致制度的合理性差,不能发挥绩效管理的作用。 (6)绩效考核结果应用不全面,仅仅是与员工的薪酬挂钩。 (7)员工对绩效管理知识了解不足,主管与员工之间不能按科学的方式开 展绩效工作。 (8)考核指标量化不足。无论是对中层管理者的综合测评,还是对技术人 员的年底测评,大部分指标都是根据主管的感觉打分,员工对结果不服,因此很 难起到对员工的激励作用。 (9)缺乏投诉机制。员工只有从年终奖会的多少中来权衡自己一年来绩效 的优劣,如果在与同岗位员工比较中发现不公平,对考核结果持有异议,但由于 公司没有建立投诉机制,员工无法为自己申辩,致使员工对绩效考核产生消极的 态度,容易造成员工与管理人员之间的冲突。 另外,通过调查还发现员工对科学有效的绩效管理工作的接受程度较高。

3.4本章小结
本章首先介绍了DFAC的基本情况和发展所面临的危机;其次通过访谈和实 施绩效管理现状问卷调查,对DFAC的绩效管理现状进行了深入地分析和研究, 指出了DFAC目前绩效管理存在的九大问题。

r程硕fj学位论文

第4章DFAC绩效管理体系设计
4.1设计原则
1.以提高DFAC员工绩效为导向原则 企业产生绩效是企业管理的首要目标。绩效管理的运行要为员工指明其工作 努力的方向,使员工一开始就明确自己的目标,清楚自己在公司战略中所扮演的 角色。 2.考核过程公开、公平、公正原则 考评标准的制定是通过协商和讨论完成的,考评过程是公开的、公平的、公 正的,力求避免个人主观因素带来的负效应。对被考评者的评价有明确的评价标 准与事实依据,客观地反映实际情况,避免由于印象偏差、亲近性、以偏概全、 对比排序等现象带来的误差。 3.反馈与沟通原则 在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结 果的意见,并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修讵。考评者要肯定成 绩,指出不足,并提出被考评者今后努力改进的方向。被考核者认为有失公正的 地方,可进行必要的解释或申诉。 4.定量考核与定性评价结合的原则 不是所有的考核内容都可以通过量化的指标科学地得到合理解决,有些内容 很难用定量的指标来体现,比如说员工忠诚度。因此,孥持定量考核和定性考核 相结合,以定量考核为主的原则,可以全面评价被考评者。 5.全面考核的原则 通过采用个人自评、上级评定和隔级领导确认相结合的方法,有助于上级全 面地认识被考评者,有助于团队精神的培养。 6.及时考核的原则 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,及时对被考评者进行考核,可 以达到激励先进、鞭策落后的效果。通过这种对员工的平时考核,可以及时发现 其存在的问题和不足,同时也为年度考核奠定了基础。 7.战略导向原则 绩效管理体系的设计要以企业发展战略为导向,为企业发展战略服务,真正 成为企业执行力的保障。 8.以KPI为核心原则 以KPI为核心,引入了BSC考核的思想,从财务、客户、内部运营和学习与

东风汽下I】5}份仃限公?iJ绩效管理休系设计

成长四个不同的维度对不同的考核主体进行考核,既能保证战略导向又能保证绩
效指标体系设计科学合理。 9.流程健全原则 绩效管理工作要按科学的流程实施,绩效计划、绩效沟通、绩效考核、结果 应用缺。一不可。 10.发展性原则 绩效管理考核结果广泛应用于员工培训、晋升、职业生涯规划等方面,注重 提升员一r能力。

4.2推进过程中注意事项
1.全员参与绩效管理过程 DFAC绩效管理体系应充分体现以人为本的管理思想。在绩效管理过程中, 让员工全面参与组织的管理过程,将个人发展计划和工作目标结合,发挥自己的

积极性和创造性,从而改进公司绩效。通过员工的参与,可以有效地消除执行过
程中的抵触情绪。要重视员工的职业生涯发展,使员工在完成组织目标的同时, 同时实现个人价值。 2.持续不断的绩效沟通 要从DFAC绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程,以及对DFAC 绩效目标的调整和任务变更,到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成 以及提出新的绩效目标等等,这些都应通过DFAC主管与员工的沟通来实现。如 果缺乏沟通,主管单方面的决定将影响员工的工作热情,进而影响DFAC绩效管 理的进程,降低绩效管理系统效用的发挥。 3.导入员工申诉机制 在绩效管理过程中,由于种种原因,员工对考核结果可能持有不同意见,而 员工和主管在沟通过程中也没有达成一致的看法。如果缺乏相应的机制保证,将

影响绩效管理的实施。为此,DFAC建立员工申诉机制,当员工对自己的绩效考
核结果或对公司绩效管理制度有不同看法时,可以通过J下式、合理的渠道向人力 资源部门提出申诉,人力资源部门必须对员工的申诉进行调查并给予答复,以保 障每一位员工都得到公平合理的评价。

’4.3设计思路
设计的思路是: (1)确定企业发展战略。 (2)做好工作分析工作。 (3)用KPI法构建企业目标层级体系,建立公司级、部门级和岗位级的KPI

T千廿“91 I‘学化论文

指标。 (4)建立员工的绩效指标。 (5)建立包含绩效计划、绩效过程管理、绩效评价、绩效反馈面谈和改善 四个环节的封闭管理流程。 研究框架如图4.1所示。

图4.1 DFAC绩效管理体系设计框架图

4.4工作分析
1.工作分析的概念 工作分析又叫职务分析,是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以便对该职 务的工作作出明确的规定,并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过 程【2 51。 2.工作分析与绩效管理的关系 工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用,它与绩效管理之间的关系如

东风汽下股份有限公州绩敛管理休系设计

图4.2所示:
工作分析 收集I:作信息的 系统性过程


工作相关信息 I:作目的、职责、 任务行为事件等


0[ 弦化成夕 ∥

转化成

卜 。\

人员素质 知识、技能、能 力个人特征等
。。

[ 转化成 / ;


入 。、

选拔工具 测试、面试、知识技 能考试、背景分析等

/\

\矧—. ~

关键绩效指标





绩效评估、绩效改 进和提升

图4.2工作分析与绩效管理关系图

通过工作分析,可以使每一位员工的工作职责清晰,据此制定对这个岗位进 行考核的关键绩效指标,而责任明确可以带来工作效率的提高;工作分析由于明 确了工作职责,因而使对员工的绩效考核有了客观的依据,据此对员工进行考核, 可以保证绩效考核的科学性,防止挫伤员工的积极性。工作分析所输出的结果就 是各个职位的职位说明书,它主要包括:职位描述和任职资格。对于绩效管理来 说,主要利用工作分析所提供信息中的职位描述,其中最重要的就是工作职责与 任务、各项职责和任务所占的比重、与组织内外其它部门人员的关联关系【2引。 3.DFAC工作分析的具体做法 (1)公司采用了访谈法、问卷调查法、工作同志法(倒班记录)和资料分析 法相结合的方式,收集整理和工作分析相关的各种信息,包括工作职责范围和工 作职责内容、员工的活动、工作的特征、所采用的工具和辅助设施、工作的任职 要求、工作业绩等。 (2)公司提供《职位描述书》规范样本,员工自己撰写《职位描述书》。员 工通过填写工作内容、工作流程和工作的重点等,更加系统地了解自己的工作, 为下一步确定关键绩效指标奠定了基础。 (3)公司审阅后将不合格《职位描述书》退回重新撰写;对于基本合格的, 由公司在文字和格式上做进一步修改,修改后的《职位说明书》由员工本人和部 门负责人签字确认,并经人力资源部审核后最终定稿。表4.1为《培训与职称管 理岗位的职位描述书》。 为了论文的结构紧凑,便于上下内容连贯,在此先介绍KPI指标体系,然后 介绍绩效体系。

26

T稃硕I.|学化论文

表4.1培¨II I-J职称管理职伉描述fS
1.

J:作标识: 培训与职称管理 人力资源部 人力资源部长 无 填写人姓名 岗位定员 填写日期 张二


岗位名称 所住部门 直接上级(岗位名称) 所辖人数 2.职位总体日标:

直接F级(岗何名称)培训与职称管理 2006年2

为1r提高员T的能力和素质,促进员T成长‘j发展,红公司战略规划、事业计划及人力资源政策 指导下,建讧公州整体培训体系,制定员丁培训发腱政策,负责员T培训和职业发枝管理,以满 足公?d生产绛f7、员1i所n:岗位及英丁个人日前和将米发展需要。

3.。I:作职责(按、业务流程或重要性排序):
(1)负责荦.拟公,1J培训发腱政策及相关管理标准,编制公司培训发展规划,指导培训发展T作 正常青序开展。 (2)指导、临督、协调分、r公一d培训、职称管理‘j人才建.搜1二作,保证公id培i)ll发展管理的 有效十牛及一致性。 (3)负责组织培i)ll需求调查,编制年度培训计划,指导年度培训工作。 (4)负责对外联系员T培训事宜及外派员丁学习的管理;监督内部培训实施。 (5)负责培训经费管理,规范绛费开支,提高绛费使用质量。 (6)负责组织建没公td课程体系和内部讲帅队伍,组织课程模块开发,提升公司整体培训水甲, 控制培训成奉。 (7)负责职称管理,组织专业技术职务评审、职业技能攀定以及聘任管理。 (8)负责公-d人才库的建没‘j管理;负责贤丁职业生涯规划与发展管理,实现人力资源优化。

4.。1i作权限: 决策权限: 监督权限:
进行豁督 有奉科内的T作分配权、业务管理权;和:培i/lI计划范围内,对培训T作的具体安排 (培训老帅或咨询公?d选择、培训费商定等)有决策杈 有权对分(了)公?d培训发展T作,职称管理丁作,下属T作,培训绛费使用情况

建议权限:

有权对培训发展政策标准制定,培训体系建设,职业生涯计划,职称管理工作提出

建议,有考核建议权

5.1:作联系: 汇报列象: 督导对象: 内部联系: 外部联系:
人力资源部部长 培训’j职称管理,分(子)公州培训、职称管理人员 再职能部门,分、了公td 东风汽车有限公id人事总部, 东风公司职改办,培训咨询公司,商等院校

6.素质要求: 必要教育程度:人学本科 期望教育程度:硕I: 能力:对新知识(各类知识)理解能力强, 专业要求:丁科类,管理类专业 必要I:作经验:5年以f:相关下作绛验 期望I:作经验:8年以f:相关T作绛验 从业资格:
中级以I:职称 日期: 日期: E{期: 有较强的管理、沟通、组织协调能力

岗位责任人签‘声: 商接主管签字: 隔级主管签‘#:

27

东风汽下股份何限公州绩放管删休系嫂汁

4.5

KPI指标体系设计
公司的绩效体系分为两条主线三个层级,第一条主线KPI指标体系,即由公

司KPI、部门KPI和岗位KPI组成;第二条主线是员工的绩效指标,即总经理绩 效指标、部门经理绩效指标和一般员工绩效指标。其中,公司KPI和部门KPI 由事业计划部负责,岗位KPI和员工的绩效管理由人力资源部负责,员工的绩效 指标和相应层级的KP T指标有一定的相对关系,如图4.3 KPI与绩效指标体系的 关系图。

公司KP●指标体系 企qp发J睫战 略 ^ 年度绐营目 标

髓.r二绒效指标结构

员工类别

I公司l 爱K矾I? |”蔓作态度卜 .互作能力1?
f: 、Gs。!I+——]



-q镣为指撤H
-q业绩指标}.—]

I业绩指标}.—一

lL

总经理’1 …,j

0工作脆力}. t?:os’卜——]
岗位级KP!

~f行为指标卜

f部门绕理’。

叫业绩指标卜 } _行为指标卜 .芷佧态度卜卜—J
-n"q乍能力{‘

一般员I和 基层员工

图4.3 KPI与绩效指标体系的关系图 4.5.1

KPI设计原则

1.战略导向原则 企业要求什么,员工就应该追求什么,KPI就是实现企业战略的指挥棒。KPl 只能来源于企业的战略,而且必须能够有效地支撑战略目标的实现。KPI必须对

员工的工作行为产生正确的牵引作用,从而使员工能够为企业的成功做出贡献。
当企业的战略发生转移的时候,KPI应该及时进行调整,以体现出战略转移之后 对员工的新要求。 2.可操作性原则 关键绩效指标的可操作性是指KPI必须具有明确的定义和计算方法,并且易 于取得可靠、公正的数据。也就是说,KPI必须是可以被衡量的。KPI是否可以

3-千口帧I‘学位论文

被衡量,有两个评判标准,第一是可以用数量表示,第二是可以用行为描述。两 者只要符合其一,就可以衡量。 3.敏感性原则 KPI的敏感性原则是指KPI应该能够区分出不同评价对象绩效的不同程度和 差别。KPI必须能够区分出不同个体工作成果的好坏、绩效水平的高低。如果指 标无法区分,每个个体的评价结果可能都一样,这样的指标就不能作为KPI。 4.精炼性原则 由于KPI是对实现战略目标的关键绩效因素的衡量,所以KPI的数量不宜过 多。设计KPI时应做到简洁、精炼,要合理控制KPI的数量以突出重点,避免 KPI的过分细化和泛化。 5.可控性原则 企业在设计KPI时,一定要注意员工应该对关键绩效指标的达成具有相当的 控制力,设置的KPI应当是员工本人职责范围内可以控制的事项。企业管理者应 充分考虑员工是否能够控制该项指标的结果,如果员工不能控制,则该项指标就 不能作为关键绩效指标。 6.SMART原则 制定的每一项KPI指标还要遵循一个非常重要的原则就是SMART原则。 S(Spec i
fi

C)…具体的。即绩效指标是具体的,不是抽象的。诸如“发展新

客户”之类的指标就不如“通过拜访某省排名前20名的交通运输企业,发展客 运行业新客户”来得具体。KPI所体现和衡量的是主要的、突出的、能够体现进 步和重点的工作成果,不是琐碎的R常工作,也不是对职位说明描述书上工作任 务的简单罗列。 M(Measurab


e)…可衡量的。如前所述,可衡量就是指KPI可以通过数量来 e)…可达到的。企业的关键绩效指标应该是在员工进行相当的

拙述,或是可以通过行为来描述。KPI必须能够获得可靠的数据和信息支持。 A(Attai nabl

努力之后可以达到的。如果员工无力达到,就没有意义。

ve)…相关的。即KPI应与企业的战略目标密切相关。 T(Ti me—based)…有时间限制的。没有时间限制的KPI是没有意义的。KPI
R(Re
lat i

的达成必须要以一定的时间为基础,要充分考虑指标完成的时间价值。KPI的完 成必须讲求时阳J效率【2 71。
4.5.2

KPI设计流程

企业在绩效管理中引入KPI之后,要真诈发挥其对企业绩效的推动作用,科 学地设定企业各层次的KPI是至关重要的基础性工作。在这个过程中KPI的设计 方法是否得当显得极为关键。基于战略性KPI地图(图4.4)来设计KPI可以有

东风汽下股份仃限公j d绩效管理休系没汁

效地将战略、流程、部门和岗位更加紧密地贯穿在一起。本节将详细阐述基于战 略性KPI地图的企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI的设计方法。
战略目标

1L
关键成功要素l

1L
关键成功要素2


关键成功要素N

Jr


1L
业 级
KPI

1L
1L
主要流程工作方向 和流程关键控制点


Jr
主要流程T作方向 和流程关键控制点



主要流程工作方向 和流程关键控制点






各部门承担的任务重

各部门承担的任务重

各部门承担的任务重



Jr


部门级KPI +





I各位岗位主要职责和工作产出 I


员工岗位级KPI

图4.4战略性KPI地图

4.5.3企业级KPI的确定

4.5.3.1制定企业战略目标,明确战略定位
这是设计企业级KPI的最根本的基础,也是决定部门和员工岗位层面KPI 的根本依据。在这个环节上企业需要重点做好SWOT分析,并在此基础上准确地 进行市场定位,确立清晰的战略目标。 1.斯沃特(SWOT)分析 SWOT分析法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提 出来的。所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要 内部优势、劣势、机会、威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然 后利用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相 应的结论。 SWOT是由四个英文字母组成的简写。S:Strength优势,是在竞争中拥有明 显优势的方面。W:Weakness劣势,是指在竞争中相对薄弱的方面。0:0pportun
i ty

机会,即外部环境提供的比竞争对手更易获得的机会。T:Threat威胁,主要是 指一些不利的趋势和发展带来的挑战[27】。

30

T稃硕fj学位论史

在具体的操作过程中企业应在充分掌握内、外部信息的基础上,充分利用 SWOT来认真分析企业自身所具有的相对于其他竞争者的优势和劣势;同时搜集 准确的市场信息,客观分析企业所面临的机会和威胁。对自身所处的环境进行全 面、系统地分析研究,为战略目标的确立奠定基础。表4.2列出了DFAC应用SWOT 进行分析的结果。
表4.2 潜在的优势和竞争能力: ?尔风品牌有较佳的知名度 ?尔风、日产及裕隆的资源支持 ?足够的生产能力 ?有关键领域内的技能和专门技术的支持 ?被公认为市场领导者,有忠实的客户群 ?能够利刚规模经济和经济曲线效应 ?专有技术,重要专利,卓越的技术技能 ?成本优势 ?产品革新技能 ?有着良好客户服务的声誉 ?产晶质量比竞争对手优越 ?很好的地域覆盖能力和分销能力 ?较先进的营销管理模式理念,有效销售 管控与灵活促销模式 潜在的机会: ?经济持续高增长,内需市场稳定增长, 给汽车市场稳步增长打下基础 ?农用车更替带来经济型轻卡容鼙扩大
?MPV/SUV/Pick Up新品IH场的进入

SWOT分析表 潜在的劣势和竞争缺陷: ?代理商水平参差不齐 ?产品更新速度慢 ?重点市场经销商弱?生产设施陈I同过时 ?同主要竞争对手相比,整体单位成本很高 ?一些关键的技能和能力正在丧失 ?为内部的经营问题困扰 ?同竞争对手相比,产品线过丁狭窄

潜在的威胁: ?行业盈利水平低 ?四人品牌抢I吁M/S,价格竞争激烈 ?能源、原材料价格的不断上涨 ?商用乍公司市场进一步萎缩 ?出现强人的新竞争对手 ?市场增长率卜.降

?海外市场的有效开拓 ?日产新产品的引进

品钿cm川/_k一…,-kr坳I-z. ?有吸引力的市场的进入障碍正在降低

二客户群扩人,业务进入新的地域市场、产.消费税及汇率变化等对收益的影响L

……………………………。
?外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动

.出现了从竞争对手处获得市场份额的机会,.,.关部门采取的管理措施会使企业付出很人 代价
?所建立的战略联盟/合作伙伴扩人了企业的?客户或供应商的谈判能力提高 地理覆盖面和竞争能力

2.目标市场价值定位 进行过SWOT分析之后,企业对自身和所处的竞争环境都有了准确的认识和 把握,就为企业进行准确的市场定位奠定了基础。在资源和能力的约束下,企业

3I

东风汽下股份仃限公州绩效管删仆系改计

必须做出取舍然后,选定自己的目标市场,确定自己要做的并且能做得好的,同 时综合内外部因素在选定的目标市场上进行合理的价值定位。 基于SWOT分析和目标市场价值定位的结果,就能够形成企业的战略和战略 目标。DFAC通过分析提出的战略是: 企业理念:关怀每一个人,关爱每一部车。 企业发展战略方针:突出主业、相机扩张、注重利润、稳健发展。 中期愿景: (1)到20 l 2年,实现超过300亿元的年销售收入,实现超过l 5亿元的利 润; (2)到201 2年,实现产销超过30万辆整车和30万台发动机,实现轻型商 用车市场占有率超过1 5%; (3)到20 1 2年,产销量在东风汽车公司中排名居于前3位,在东风汽车公 司的销售贡献度要超过15%。

4.5.3.2分解企业战略目标,采用BSC方法,提取关键成功因素
企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目 标是一宏观目标,是对企业全局的一种总体设想,它的着眼点是整体而不是局部。 它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业总体发 展的总要求和总任务,它规定了整体发展的根本方向,是具有高度概括性的。 在设计企业级KPI的过程中,企业必须首先对高度概括性的战略目标进行分 解和细化找到企业战略目标实现的关键点,确定支撑战略目标的关键成功要素。 分解和细化战略目标实现的关键点,采用BSC方法,即从财务的、内部营运的、 顾客的、学习发展的四个角度提取指标。 1.财务类指标 从财务角度来看:我们怎样满足股东?对于DFAC这样的上市公司而言,企业 经营的直接结果是使股东获得财务回报,确定企业的财务目标是进行绩效考评的 主要内容之一,由此第一类指标即财务类关键绩效指标,它们是投资者重点关注 的公司价值的重要参数,是体现公司价值创造成果的最直接财务指标。这类指标 能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司为创造股东价值的能力。财 务类指标主要包括利润、销售收入、资产回报率、毛利率、息税前利润和股价等。 2.内部营运类指标 从内部营运角度思考:我们必须擅长什么?一个企业不能样样都是最好,但 是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能,在某些方面拥有竞争优势, 它才能立足。把企业必须做好的方面找出来,把需要提高竞争优势的方面找出来, 制定考核指标,督促这些方面越做越好,企业就能炼出过硬本领。

T手口顺卜学位论丈

内部营运类关键绩效指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活 动的效果,是紧密结合不同职位特色,体现其直接工作效果的指标,也是对公司 利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指 标根据公司当年生产经营计划和各单位经营操作的具体情况及特点来确定。内部 营运指标主要包括和内部运营流程相关的质量指标和时问指标,如生产率、质量 合格率、成本有效性、产品丌发周期等。 3.客户和市场类指标 从顾客角度来看:顾客如何看我们?向顾客提供产品和服务,满足顾客需要, 企业才能生存。顾客关心时问、质量、性能和服务、成本,企业就必须在这些方 面下功夫,提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设 定评价指标,就能够保证企业的工作富有成效。客户和市场类指标主要包括市场 占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。 4.学习和发展类指标 从企业的学习和发展角度看:我们能否持续提升并创造价值?企业必须不断 的成长,这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步,还必须有自我成 长的能力即学习的能力。每个企业的自我能力是不一样的,不同的环境对企业在 这方面的要求也不一样。把两者结合起来,确定主要目标,就能够规范与提升企 业的创新能力、学习能力。由此,围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标, 其意义在于通过考核与人相关的管理工作,衡量相关职位在追求营运效益的同 时,是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了 组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励 与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括员工满 意度,员工保留度,继任计划完善度等。 图4.5所示,为一子公司采用BSC方法,使用鱼骨分析法,企业高层领导者 从“成为目标市场上的领先企业”的战略目标中提炼出企业的七个关键成功要素。

图4.5关键成功要素鱼骨图

东风汽下股份自‘限公t q绩效管理f本系设计

4.5.3.3以关键成功要素为基础,设计企业级KPI
在明确了保证企业战略目标实现的关键成功要素之后,企、Ik的高层领导者可 以在此基础上对关键成功要素进行进一步的细化,从而确定企业的关键绩效要 素,这些关键绩效要素就是确定企业级KP]的源泉【’61。如表4.3所示:
表4.3 分类 企业关键成功要素 关键成功要素关联表 企业关键绩效要素

企业在关键绩效要素的基础之上进一步寻找町以支撑这些关键绩效要素的 关键性指标,然后对这些关键性指标进行提炼,就能够得到企业级的KPI了。表 4.4为企业的KPI指标示例。
表4.4 企、|k KPI指标

4.5.4部门级KPI的确定
1.建立企业级KPI和各主要业务流程的关系,找出流程的关键控制点 流程是任何企业运作的基础,一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业 务流程来驱动的。流程和企业就像是人体和血脉一样密不可分。企业的生产经营 活动从本质上看就是一系列主要业务流程的组合,企业的价值创造也是在各业务 流程中完成的,企业战略目标的实现与否,在很大程度上取决于各主要业务流程 的运行效率和质量。 在设计出企业级KPI之后,企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之 间建立联系,确定支撑各个企业级KPI的流程,明确主要业务流程的工作方向,

T稃倾f‘学位论文

并在此基础上确定各流程的关键控制点。

2.确认各主要业务流程与各部门的联系



企业各流程关键控制点确定之后,应根据参与各主要业务流程的部门职责确 定各部门在流程关键控制点上应该承担的重点任务,建立流程和各部门之间的关 联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之问的关联【MI。如表4.5 所示。
表4.5业务流稗!j职能部门联系表 主流程 KPI指标 分流程1 分流程2

支流科1.1支流稃1.2支流程i.3支流程2.1支流稃2.2支流科2.3支流程2.4
A B

E F

部门1

部『’J



部I’J



部门2

部门1

部i’J



人力资源部

3.部门级KPI的设计 经过上述环节之后,企业就需要在建立起来的主要业务流程和各职能部门的 联系的基础上,根据各部门承担的任务重点设计部门级KPI。如入力资源部根据 在流程中的所承担的职责(见表4.6),结合企业年度KPI,设计出人力资源部的 KPI指标(表4.7)。
表4.6人力资源部职责 序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 l 2

职责 负责公司人力资源规划、人力成本规划的J门口管理; 公司人力成本的控制; 负责公司绩效的|J1口管理; 公司干部的归口管理(含市人大代表、政协委员的管理): 公司员.r=的归口管理; 公司培训与开发的归口管理; 公司技术职务的!J]口管理; 负责员‘I:冈公出国(境)人员政审管理; 负责员l:社会保险和权益保障等事务; 组织开展r作分析、岗位描述等岗位管理r作; 公司薪酬、福利的!『]口管理; 负责人力资源信息系统建设。

35

东风汽下股份囱‘限公一iJ绩效管理休系设计

表4.7人力资源部KPI指标 序号


项 员I:总数(全公司) 绩效管理



绩效合同规范签订率


员I:绩效评价制度执行率
3 4 5 6

人事费JlIj率 关键岗位人员计划配备率 年人均培训学时 员I:满意度

在公司级KPI和部l’J KPI确定后,公司上下应该对两级KPI形成一致的理解。 为保证理解一致,便于绩效管理1:作的有效实施,我们还需要对已确立的KPI 进行定义和描述。如表4.8以“人事费用率"为例进行指标定义。
农4.8人事优用率定义袭 指标名称:人事费用率(全口径) 指标设定的目的反映人I:成小投入产}I{比例的效率指标 指标定义 计量单位:%

矗菜是瀛鲞嚣孥墓譬金、I毕鑫嚣襄瘩耄荔?雾雾竿努会曩訾蒙≥瓮,合月。几径;人‘

指标管理单位人力资源部,全口径(公司各单位)

范围篙嚣销售收入
计算公式 月份
必达 挑战

(人工成本总额/销售收入总额)?100%
1月 2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

当年.

9?38%7?27%5?40%4?92%4?81%4?67%4?6I%4?54%4?51%4?46%4?39%4?43% 9.29%7.20%5.35%4.87%4.76%4.62%4.56%4.49%4.46%4.42%4.35%4.39%

目标

嚣蒿




lo

lo

lo

lo

lo

lo

lo

lo

lo

lo

lo

lo

信息收集、确认DFAC事业计划部——————+DFAc事业计划部

:丁 “明藉撕流DFAC_力资源部 人力资源部——————一
4.5.5岗位级KPI的确定
企业级KPl、部门级KPI和岗位级KPI三级指标分解,将企业高度概括的战 略目标细化、传递至具体的工作岗位。所以岗位级KPI设定相当重要,岗位级 KPI设计与部门的KPI设计方法相同,不同点在于: (1)部门KPI主要根据部门职责,岗位KPI则根据岗位描述书上列明的岗 位职责;

36

T柙硕I‘学位论文

(2)岗位KPI总体数量多,个性化强,主要靠直接上级审核把关。 如表4.9所示,是根据培训与职称岗位的职责(见表4.1),制订的培训与 职称管理岗位的KPI指标。
表4.9培训’0职称管理岗何KPI指标 序号 1年人均培训学时 2培训计划完成率 3a训课程评价得分 4组织公司培训知识读本编写 5加人培训督导力度,深入进行培训调研 6初步建立技能人员技能等级与业绩调薪的机制 7”舣争学习”推进 8Eu,称评审和技能鉴定差错次数 关键业绩指标

至此,在完成了上述环节的工作之后,也就完成了将战略和战略目标和逐层 分解传递到企业层、部门层直至岗位的整个过程。这样,通过战略性KPI地图, 企业各层次之问形成了一个KPI链条,以KPI为桥梁,企业战略和企业员工之间 就建立了直接而紧密的联系。企业的战略和战略目标不再是高高在上的,也不再 是抽象笼统的,而是具体地细化到了岗位和员工。采用战略性KPI地图设计KPI 可以保证员工的工作方向和绩效行为的准确性和有效性,从而极大地降低了企业 绩效管理过程上发生战略偏移的可能性。
4.5.6

KPI的审核与筛选

在得到关键绩效指标KPI之后,还应对KPl进行认真的审核与筛选,以确认 这些KPI是否够在有效支撑企业战略目标的基础E全面客观地反映被评价对象 的工作绩效。 对KPI的审核主要包括如下三个方面:KPI的特性审核、成本质量时f’日J平衡 性审核、KPI相互关系审核。 KPI特性审核主要是要把现有KPI和“KPI的设计原则”的符合性、一致性 进行对照审核。用“KPI设计原则”来检查各个KPI。 成本质量时间平衡性审核主要是对关键绩效指标KPI在成本、质量和效率 方面的平衡性进行的考查,目的在于保证三者的平衡。 KPI相互关系审核主要是确保KPI之间的关系为中性或者汇关系。也就是 说KPI所引导的工作行为和工作期望决不能是相互干扰和相互抵触的。KPI之间 的关系不能是负关系。因为一旦KPI之问出现负关系,那么就会导致行动方案和 员工行动的自相矛盾和冲突混乱。

37

东风汽下股份有限公?d绩做管理仆系设计

经过以上三个方面的审核之后,就能够筛选出符合要求和标准的KPI。这些 KPI也是企业绩效管理中所真正需要的【10】。
4.5.7

KPI的目标值和评价标准设定

绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价,解决的是评价“什 么”的l’口J题;而绩效目标注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平,解 决的是被评价者应该做到“什么水平”、完成“多少"以及达到“什么程度的问 题”。绩效评价标准是对绩效完成结果的一种评价。
4.5.7.1

KPI目标值的设定

对每一个KPI指标设定两个目标:必达目标和挑战目标。必达目标表示根据 公司战略安排和公司现有的资源,通过努力必须要达到的目标:挑战目标表示可

能会达到的目标。KPI目标值的设定要满足以下几点要求:
(1)支撑企业战略目标的实现。在制定KPI评价标准的过程中,企业应保 证目标能够有效反映企业的战略需要,有力支撑战略目标的实现。 (2)满足企业竞争需要。企业要在竞争同益激烈的市场上获得生存和发展, 必须考虑与行业中同类企业进行竞争的需要。KPI目标应该充分反映市场竞争的 要求,同时应足以保持并巩固企业相对于其它竞争对手的竞争优势,在给KPI 目标赋值时,可以在自身实力能够达到的情况下,选择和主要竞争对手(含标杆 企业)持平或是超出。这样,有利于强化企业上下的紧迫感和竞争意识。 (3)具有激励性。KPI目标对员工来说应该是一定相当的难度和挑战性的, 应该能够让员工产生一定的压力,并由此产生强大的工作动力,激发员工实现更 高绩效水平的热情。在设计KPI目标时在必达目标的基础上设立挑战目标,激励 员工朝着更高的绩效标准努力。 (4)具备可行性。在保证KPI目标激励性的同时,还必须考虑可行性。也 就是说,评价标准应是员工经过努力或者挖掘潜力能够实现的。如果企业的KPI 目标过高,大多数员工都感到可望而不可及,精神就会过度紧张,导致工作变形, 这样反而会降低工作效率,影响员工的绩效水平。
4.5.7.2

KPI目标值设定方法

KPI目标值设计主要来自以下几个方面:

(1)历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为衡量标准,它是一种
自身最优的判断方法。可以进行自身的纵向比较,具有排他的特点。但是缺点是 缺乏行业问的可比性。 (2)外部标准。是指以其他同类企业的业绩状况作为评价标准,它是以一 定时期一定范围内的同类企业为样本,采取一定的方法,对相关数据进行测算从

-F千廿硕fj学化论丈

而得出的平均值。这种方法要求企业具有比较敏锐的市场触觉,具有较好的外部 信息敏感性,能够通过科学、可靠的方法和渠道收集同类企业的相关信息,并具 备较强的信息处理能力。 (3)经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生 的标准。 (4)预算标准。是指以事先制0r好的年度计划、预算、和预期达到的战略 目标作为目标和评价标准制定的参考要素。
4.5.7.3

KPI评价标准设计

为了在指标评价时不发生争执和歧义,设定KPI目标值的同时,设定评价标 准。评价标准就是对KPI的目标值进一步细化。DFAC的评价标准等级设定为5 级,即A、B、C、D、E。其中,A表示实现挑战目标;B表示超出必达;C表示实 现必达目标;D表示与必达目标差距不大,E与必达差距较大。设定方法一般为: A和C在KPI目标值设定时已经明确,公差=(A—C)/2,则, B--C+公差; D=C一公差: E<C一公差。
4.5.8

KPI权重的设计 KPI权重设计的必要性

4.5.8.1

权重是一个相对的概念,是针对某一个指标而言的。权重表示的是指标的相 对重要程度。虽然关键绩效指标KPI均是来自于企业战略目标和经营重点,但是 在一定的时期内,各个KP[对于企业战略目标和经营重点的贡献和重要程度是有 所不同的,有大小轻重之分。KPI的这种重要程度上的区别就是为各个指标赋予 相应的权重。 科学的权重设计可以促使企业更加高效地分配和利用自身所拥有的有限的 资源。通过权重的设计,有助于企业把更多的资源聚焦于对企业来说更为重要的 KPI上面。 科学的权重设计可以有效引导员工的工作行为,使员工明确自己的工作重点 和主要职责,从而更合理地分配自己的工作时间。 科学的权重设计也有助于管理者在绩效管理过程中对员工进行更富于针对 性的指导和控制。

4.5.8.2权重的设计原则
1.系统优化原则 每个指标对企业的战略目标都有各自的作用和贡献,对整个指标体系而言

39

东风汽乍股份钉限公?i】绩敬管胖仆系设计

都有各自的重要性。所以,在确定它们的权重时,不能只从单个指标出发,而是 要处理好每个指标之间的关系,合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则, 把整体最优化作为出发点和追求的目标。 2.评价者的主观意图与客观情况相结合的原则 指标权重反映了评价者和企业对人员工作的引导意图和价值观念。当评价 者和企业认为某项指标很重要,需要突出它的作用时,就必然赋予该指标以较大 的权数。 3.民主与集中相结合的原则 权重是人们对评价指标重要性的认识,是定性判断的量化,往往受个人主观 冈素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法,’而且经常是不相同的,其 中有合理的成分,也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群 体决策的原则,集中相关人员的意见互相补充,形成统一的方案。
4.5.8.3

KPI权重的设计方法

1.主观经验法 主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断设计权重的简单方法。 从硬件上来说,这种方法需要企业具有比较完整的评估纪录和相应的结果评价; 从软件上来说,它是决策者个人根据自己的经验和对各项KPI指标的重要程度的 认识,或者从引导意图出发,对各项KPI指标的权重进行分配,也可以是集体讨 论的结果。主观经验法的主要优点在于决策效率高、成本低、容易被人接受,适 合专家治理型企业。主要缺点在于通过此方法所获得的数据的信度和效度不高, 且具有一定的片面性,对决策者的能力要求比较强。 2.强行排序法 强行排序法实际上是主观经验法的一种延续,在操作上就是将所有的KPI按 照重要程度进行强行排序,然后根据“20/80”原则确定每一个KPI的权重。 3.德尔菲加权法 这方法通过分发加权咨询表,要求每位专家独立地就每个指标的权重系数作 出评判,然后将专家意见集中做统计处理的方法。统计内容有两个:一是每个指 标权重系数的平均值计算,二是每个专家的估计值与平均估计值的偏差分析。 4.倍数加权法 倍数加权法是首先选择出最次要的考核要素,以此考核要素为l,然后将其 他考核要素的重要性与该考核要素进行比较,得出重要性的倍数,然后再进行统 一处理。比如对市场营销人员考核要素的加权,若共有六项考核要素,下面的六 项要素中,我们假设“工作实践”最为次要,其它要素的重要性与“工作实践” 相比,重要性倍数关系如表4.10所示。六项合计倍数为1.5+l+2+3+5+2=14.5,

T稃硕I‘学位论丈

故各项考核要素权重分别为1.5/14.5,1/14.5,2/14.5,3/14.5,5/14.5,2/14.5。 最后换算成百分数即为各考核要素的权重。 倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之fnJ的重要程度。另 外,我们也可以不选用最次要考核要素,而选用更具有代表性的考核要素作为基 准倍数。
表4.10重要性倍数关系 序号 考核要素 与“工作实践”的倍数关系

5.层次分析法 层次分析法也称为AHP法,这种方法可以更好地降低加权设计中的不确定 因素,当然操作起来也更复杂些。首先建立评判量化等级表(如表4.11)。如对 于六项考核要素,如果我们认为A比B重要,则在B行A列交叉处给B记2,
表4.1


评判晕化等级表

在A行B列交义处给A记1/2,这样就呵以编制出考核指标权重确定一览表,如 表4.1 2。然后逐行求出各考核要素的权重[281。如:A的权重=(1/1 5十0.5/1
+0.5/3.9+0.:33/3.7+0.5/22.5+0.2/3.65)/6=0.07。 表4.12 AHP法权重一览表


上述几种KP]权重的设计方法都有自己的优越性和局限性,在实际操着中,

4l

我们根据自身特点和绩效管理的要求综合使用其中的几种方法,让自己的KPI 权重设计尽可能的科学、客观,准确反映企业的战略要求和经营重点。
4.5.9

KPI指标样表

至此,一个完整的KPI系统建立起来了。表4.1 3为2006年度公司级的KPI 指标样表,表4.1 4为其中一个指标一汽车销量指标的定义和目标分解值。
表4.I 3 计量统计权 指标名称 单位周期重 必达 挑战
A B C D E

2006年公司级的KP!指标 评价标准

目标值

表4.14汽乍销量指标的定义和目标分解 指标名称:汽午.销售量 计量币位:辆

42

T稃颂I.J学位论文

4.6员工的绩效指标体系设计
DFAC是从一个老牌的国有企业改制过来,绩效管理也有一定的积累(其母 公司“二汽”是l 969年成立,将近三十年),因此,我们在设计指标体系时,充 分考虑了DFAC的绩效实践,把绩效指标分为业绩指标和行为指标,如图4.6所 示,业绩指标由KPI和工作目标(以下简称GS)组成,行为指标主要包括工作 态度和工作能力两大要素。

图4.6员工绩效指标结构

4.6.1业绩指标体系设计
由于公司员工总数较多、管理层级较复杂,不同的员工所承担的职责不同, 因此员工业绩指标中KPI和GS所占权重不同(见表4.1 5),员工分为以下三类进 行业绩指标管理。 1.公司高管 公司高管即企、Ik高级管理者,包括公司总部和二级单位的总经理、副总经理、 党委书记党委副书记和工会主席,公司总部机关的职能部门部长。以KPI为主要 的考核载体。 2.中层管理人员 (1)二级单位的中层管理人员采用KPI为主要载体; (2)总部职能部门的中层管理人员采用KPI和GS相结合的方式进行业绩管 理,其中KPI所占权重大于GS。 3.一般员工 (1)普通员工(一般技术人员和管理人员):采用KPI和GS相结合的方式进 行业绩管理,其中GS指标所占权重大于KPI。 (2)基层员工(生产和辅助生产人员):采用GS为主要的考核载体。

43

东风汽下股份何限公j d绩效管理仆系设计

从表4.1 5中可以看出,业绩指标是绩效指标中最主要的内容,而KPl指标 又是业绩指标的重中之重,KPI的制定方法前面已经详细地进行了介绍,下面主 要介绍GS的设计和行为指标设计。
4.6.2

GS指标建立 GS概述

4.6.2.1

GS是工作目标设定的简称,GS是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相 对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部 门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩 效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于: (1)提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仪用完全量化的关 键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。 (2)关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动 活动有更加清晰全面的了解。 (3)各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充,共同组成了员工的业绩指 标,它们既有联系又有区别。

(1)共同点。都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公

T千口顺fj学仲论文

司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活 动效果,而非全部工作。 (2)不同点。KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考 察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果; GS是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧 重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过 程。
4.6.2.2

GS指标设计

1.GS设计流程 GS设计流程和KPI流程基本相同,分为四个步骤: (1)了解公司发展战略及年度生产经营计划,明确本部门和上级的工作使 命。 (2)进行岗位职责分析,列出主要工作活动内容,根据主要工作职责,确 定主要的工作目标。 (3)确定每项工作目标的权重,即根据每项工作目标的重要性来决定每项 衡量所占的权重。 (4)检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性,即检查所设的目标 是否明确具体的、可衡量的、所设的衡量是否是共同认可的,所设的目标是否既 有挑战性又是可实现的,所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设 的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性,使该职位目标与其他职位 目标问保持一致性及相互支持性。 2.设定GS的侧重点 工作目标设定基本道循与KPI设定同样的原则、方法,流程基本相同,但很 简化,主要是对中层管理人员和一般员上的业绩指标补充,在GS设定中,应侧 重于: (1)与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则,但侧重不易量化衡量的领 域。 (2)职能部门人员的GS指标是作为关键绩效指标的补充,基层员工的工作 目标是全年的绩效计划。 (3)只选择对公司价值有贡献的关键工作区域,而非所有工作内容。 (4)选择的工作目标不宜过多,一般不超过5个。 (5)不同的工作目标应针对不同工作方面,不应重复【1 61。 3.GS评价标准 工作目标完成效果评价,不同于关键绩效指标的考核,它不是根据现成的生

45

东风汽下股份何限公td缋效管删f术系设计

产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现 的,所以其评价标准更加柔性,GS的评价级别与KPI一样为五级A、B、C、D、E。 所不同的是:有的GS指标可以设定明确的评价标准,则上下级统一认识后设定, 写入绩效计划中;有的GS指标不易设定的,则按照《普通GS指标评价标准》(表
4.1 6)执行。表4.1

7所示为普通管理岗位“培训与职称管理”的业绩合同,其 和“初步建立技能人员技能等级与业绩调薪的机制”两个

中“双争学习推进”

指标是普通员工的GS指标示例。
表4.1 等级

,.、



普通GS指标评价标准 等级评价说明示例

‘I:作绩效始终超越本职位常规标准要求,通常具有卜.列表现:住规定的时 间之前完成任务,完成任务的数鼙、质鼍等明显超出规定的标准,得剑米 自客户的高度评价。 .J:作绩效经常超出本职位常规标准要求,通常具有卜.列表现:严格按照规 定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,经常在数量、质革上超出规 定的标准,获得客户的满意。 ’1:作绩效经常维持或偶尔超出本职何常规标准要求,通常具有卜.列表现: 基本上达剑规定的时间、数量、质苗等l:作标准,没有客户的不满意。 T作绩效基本维持或偶尔未达剑本职位常规标准要求,通常具有卜.列表现: 偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质鼙上达不剑规定的l:作标准,偶尔 有客户的投诉。 j:作绩效显著低丁.常规本职位止常I:作标准的要求,通常具有下列表现: 1。:作中出现人的失误,或在时间、数量、质量上达不剑规定的I:作标准, 经常突击完成任务,经常有投诉发生。

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,,

4.GS指标输出的样表 从《员工绩效指标结构》(表4.1 5)中可以看出,GS指标主要是在总部职能 部门的科长、普通员工和基层员工的业绩指标中占有重要的比例,因此输出的样 本为两类: (1)总部职能部门的科长和普通员工的GS指标见表4.17,不再赘述。 (2)基层员工的GS指标。基层员工的业绩指标主要是GS指标。因为基层 员工在工作中主要严格按照操作流程执行,其业绩主要表现为工作量和工作耗 费,同时由于基层员工操作的熟练程度、工作态度等影响了员工工作的产出和耗 费,因而大多通过对员工工作质量、工作数量、工作时|’日J、工作态度、工作熟练 程度等指标来评价操作类员工的工作业绩。因此,在一般情况下,由每个单位或 评价单元根据本单位的情况,统一形成一种或几种标准作内容为当年的考核指 标。表4.1 8为某一分公司《基层员工一辅助生产岗位GS评价表》。

T程彤!t。学f髓论丈

表4.17培训与职称岗位业绩合同
_ll-l-●-_-●l●__Ill●lllI__l●l●●●-__●_l_I-●_______-__●lI●l●●I●_●l-__●lll●__lII●___-_l_Il_-_l_l_●-_l_-

DFAC
受约人(被评价人)信息:
姓名 职务 合同有效期: 培谢发展科长 姓名

2006年度岗位业绩合同
发约人(直接领导)信息:
职务
人力资源部长

单位
姓名 职务

人力资源部
隔级领导信息:

相关领导(兼职/项目)信息:
姓名 职务

2006年01月01日



2006年12月31日

制定并确认年度岗位KPI和GS:(直接领导根据所在部门KPI指杯分解并填写下表,指标一般不超过8项,由被评价人、相关领导和隔绂领导允分沟通确认)

日杯值权覆 序号 关键业绩指标单位

篙一季:季三季季度四季度.年度
度 度 度 权重 全年 权苇 年————————40

指标说明和计算公式香瑟瑟J、1.-塞14-香毳羹茎禁ll_|

挑战q…必达差距不日标差 挣jjc人 目标。“目标人

1年人均培训学时.学时

10%一年内,实际完成的人均培训学时数。≥那2>45 i>40≥髂<35

2培训计划完成率,%

季~一∞
季8


?。*∞

t嘛纛蠹最言要畜譬譬?醐数与计划一一猢猢锄

10%秽训噪程评价的评价得分’满分一一≥8≥7(7 4釜织公司培讲I知识读本编写f新增职 季一一?粥z嬲蒹黧溅产按孙。犯㈨
3培训课程评价得分,分
810%8

加大培训督导力度,深入进行培训调 季——1 。研(每个单位两轮、调研次数)





20%3

10%年度组织培训需求调研次数————/>3≥2(2

初步建立技能人员技能等级与业绩调 岙————初步 。薪的机制 啦


20%骠10% —蛆1】
强!目总 20%结及下
击丁椎



前阶学爿si,.H


“双争学爿”推进

季 段工型班整体
傩茧细制评输

20%推动。双争学爿”活动更好开展

优醐骱择

良媚骱始 觌脉

差姗雠碲

差醐棍甫

8职称评审和技能鉴定差错次数 权蕈合计

年————————0

10%每出现1次差错,扣1%——————————
100t

完成目杯所需资源(被
评价人填写)

配备培训发展管理人员一名

授权及要求 (直接领导填写)

优先方案:督促列入公司年度进人计划并实施
后备方案:部内幕职调;}!|

被评价人
签名 只期

确认签字:

直接领导确认签字:
签名

相关领导 确认签字:


隔级领导确认签字:
签名

200





日ft,11

200年



日fj期

200





f1日期2{)0年





l●_●_I—__●Il_●__-●_-l_--___--_●_____-●___--___l●●-I_●___一

47

东风汽下股份仃限公-d绩效管婵休系改汁

表4.18
部门:

基层员r:.辅助生产岗位GS评价表
班组:

评价要素

表现等级

棼焦蠢翥葛

员工2

项实例单项 分说明得分

T稃顺f‘学化论丈

4.6.3员工业绩指标输出样表
至此,员工的业绩指标设计完成,根据《KPI与绩效指标体系的关系图》(图 4.3)和《员工绩效指标结构》(表4.1 5)中的KPI和GS在不同类员工的权重不 同,员工的业绩指标输出分别为: (1)公司总经理、职能部门部长、二级单位总经理、科长1(二级单位的 科长)的业绩指标就是对应的《公司KPI》、《部门KPI》、《二级单位KP T》、《二 级单位车问和科室KPI》。样表见《2006年公司级的KPI指标》(表4.1 3)和《汽 车销量指标的定义和目标分解》(表4.1 4)所示。 (2)科长2(职能部门的科长)员工业绩为岗位KPI和(;S相结合,以KPI 指标为主,(;S为辅。普通员工的业绩指标为岗位KPI和GS相结合,通常GS指 标权重高于KPI指标权重,具体比例见《员工绩效指标结构》(表4.1 8)。科长2 和普通员工的《岗位业绩合同》,示例见《培训与职称岗位业绩合同》(表4.1 7)。 (3)基层员工的业绩主要是GS指标,因此其业绩指标就是《基层员工GS 评价表》(表4.18)。

4.6.4行为指标设计
考虑到员工的晋升、能力提高、培训的需要,每年对员工的行为进行一次评 价,每年根据公司的情况,由人力资源部组织对指标进行完善和优化一次。由于 基层员工的业绩指标很大程度上已经考虑了行为的因素,因此行为评价目前仅对 中层及以上管理人员和普通员工丌展。评价对象有隔级领导、直接领导和客户代 表,其在评价结果计算中所占权重不同,具体见《评价人权重分配表》(表4.1 9)。
表4.19评价人权重分配表

1.行为指标的要素 行为指标包括工作态度和工作能力。工作态度和工作能力的权重一般为50% 和50%。工作态度是员工对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,是工作 能力向工作业绩转换的桥梁,在很多程度上决定了能力向业绩转化效果。因此态 度指标主要用来衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识、工作作风和责任感 等等。 工作能力评价主要是考核员工在岗位实际工作中具备的能力,根据被评价人 表现的工作能力,参照其评价标准,对被评价人所担当的职务与其能力匹配程度 做出评定。主要在业务能力、计划和组织能力、学习能力和创新能力等几个方面

49

东风汽下股份何限公?d缋敛管理{奉系设计

选取指标【2引。 2.行为评价指标输出表 (1)中层及以上管理人员行为评价指标见《科级干部行为评价表》(表4.20)。
表4.20科级干部行为评价表 被考核人: 考核时段:200 考评者类别: 年度 直接领导(


职何:

隔级领导(



相关领导(



客户代表(



系统思维。能够从公司的根本利益出发考虑

全局观念器毳_蛋翟焉嚣掣“娄二熹嚣弘
益。

丁作,fi拖拉、小推诿扯皮,小弄虚作假,对 T作作风 丁作有高度的责任心,敢丁.承担责任亦能承20% 担向部下授权的T作责任,基础T作扎实。 有较好的理解力及语j表达力,善丁横向协 团队协作 调,纵向沟通,T作信息流畅,自主合作意 谚!强,善r.通过团队合作完成符项T作:与 上级及部下保持无障碍沟通。 始终将丁作放在第一位,对待丁作高度自觉
敬业爱岗

负责,T作刻苦小计得失,并能影响他人努 力丁作:为人正派,品行道德为社会人十、20%
员丁所敬重。

严格要求白己。认真钻研业务,学习并掌握 学习创新 新矢¨谚{,彳i拘成规,彳i断思考。T作有创意,20% 常能提出新的方案/fi断向更高目标奋斗。 廉洁白律 模范遵守再项规章制度i清正廉洁,以身作 则,自觉为部下树立良好形象。 行为评价得分X打为=∑Wi?Si 填表说明:请参照考核要点,在评价分类对心的方框巾打“√”。商接领导不得对评价的要素 空缺:隔级领导、相关领导、客户对不清楚的要素评价可空缺,空缺项按平均分lOO分计算。 商接领导和隔级领导评价符^_30%,相关领导和客户评价符占20%。 考评人签名:

T干口硕Ij学位论文

(2)普通员工行为评价指标见《普通员工行为评价表》(表4.2 1)。

被评价人:——
评价人类别:直接领导
( )

表4.2l普通员I:行为评价表 岗位: 评价期:200 年1月l曰.1 2月3 1日 隔级领导( ) ) 客户代农(

遵守员T T作规则、制度,严守保密信息,

职尝道筹鬈誓靠会篓薹簧嚣,能虚心接受善意批。。%


评及指正 时 加 班

T作责 任感

勤处的 准处失 时体误 ,现 能敬小 根业逃 据、避 T负贵 作责任 需的, f 途而 废

要态秘 适度极 寻 找 解
2O%



不 了 了 之 和造 成 后

团队协

完验 成, 主分而沟 动享且通 配丁改、 合作进协 其方效调 他法果及 部和显相 门经著互 支 援 出中作法中的大与受它作高 没现局他反员完昂 育象,人馈卜J成的


任能 务愉 快
20%


作性

以 加

作 热情



以 积 极 的心态 接 受 的 备项 任 务 小 计

积极主
动性



日工对决丁遗顾主地与速具挑乐较 常作丁方作症全动接其工有战于份 承内 担份 上外 级、 领难 导宜 分大 配小 完成本岗位工作目标之外,主动承担更多 的任务和挑战 勤奋好学,能将学到的知谚{和技巧应用于 在丁作上,在业务上,进步明显。

2 0%

学习与
创新能 力

能寻求与工作相关之新技术、新方法,解…, …。 决工作面临之问题,并有实际表现与效果
能充分运用创新能力,小断研究,力求改 进,提出最佳流程以改善T作 能衡量事件轻重缓急,体察情况予以分析、 研判,作出对公_J最有利之果断裁决 对进行之T作或突发之紧急状况,能依实
处理

分析解
决问题

际状况掌握缓急优先顺序,予以有条理地…, I u%

毹)3

全面分析,科学决策,向上级汇报时,既 带着|'口J题,又提供可行性强的解决方案或 解决思路供参考 职业行为评价得分X行为=∑Wi?Si

填表说明:1、适用十一般管理和技术类岗位。2、请参照评价要点,在评价分类对应 的方框中打“√”。3、直接领导不得对评价的要索窄缺。 考评人签名:

5l

东风汽下股份何限公,d绩效管职休系设计

4.7本章小结
本章主要是对DFAC的绩效管理体系进行设计。 第一,针对目前DFAC绩效管理存在的问题,提出了绩效体系设计的原则和 设计思路。 第二,进行了工作分析,明确每一位员工的岗位职责。 第三,设计KPI指标体系。首先,采用KPI和BSC相结合的方法,自上而 下对DFAC的战略目标层层分解,形成了企业级KPI、部门级KPI和岗位KPI。 然后对每项KPI指标进行目标设定、评价标准设定和权重设定,形成了完整的 KPI考核表。 第四,设计员工的绩效指标体系。主要介绍了GS指标设计方法和行为指标 的设计方法。

T干口f明f‘学位论文

第5章DFAC绩效管理流程设计
绩效管理是一个完整的封闭循环系统,这个循环的周期通常分为四个步骤, 即绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈面谈,绩效流程示意图如图5.1 所示。公司、部门的绩效管理和员工的绩效管理流程一致,但是员工的绩效管理 具体实施更为复杂,如无特殊说明的,本章介绍的内容为员工绩效管理流程操作。

一薪酬兑付 一工资调整 一职务升降

一岗位调整 一培训计划

一职业发展规划等

图5.1绩效管理流程示意图

5.1绩效计划
绩效计划是整个绩效管理循坏的丌始,是将来进行绩效评价的依据,是绩效 管理中重要的环节,因为企业效率的提高来源于让所有员工都瞄准清晰、准确的 目标并找到实现目标的途径。绩效计划是在绩效管理期间丌始的时候由主管人员 和员工共同制定的关于绩效目标和标准的契约。绩效目标的确定是依据目标管理

东风汽下股份仃限公川绩效管婵休系改计

的思想,自上而下确认目标的过程。即公司的战略目标分解到部门目标,再由部 门目标分解到员工的个人绩效目标。为了使计划有效实施,员工应参与绩效计划

制定的过程中,通过考核者与被考核者之间的双向沟通,使员工就其在这个绩效
周期内的工作目标和计划达成共识。绩效计划完成时,应该形成一个经过双方协 商讨论的文档,该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主要工作结 果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重,并且管理者和被管理者 双方都在该文档上签字。在绩效计划中形成的这种文档即绩效合约表,样表见《培 训与职称管理岗位业绩合同》(表4.1 7),其中的目标和计划是用关键绩效指标 的方式来体现的。第四章已做了详细介绍,在此不在赘述。

5.2绩效辅导
绩效辅导连接绩效目标和绩效评估的中间环节,也是绩效管理中耗时最长、 最关键的环节之一,是体现管理者水平和领导艺术的主要环节。这个过程的好坏 直接影响着绩效管理的成败。 绩效辅导是主管对员工完成工作目标的过程进行跟踪辅导,帮助员工不断改 进工作技能,及时纠『F员工行为与工作目标之问可能出现的偏差。这个过程主要 完成两方面工作:一是持续不断沟通,二是收集和记录绩效数据。

5.2.1持续的绩效沟通
持续的沟通就是管理者和员工分享工作过程中的有关信息的过程。对于员 工,通过沟通,员工可以了解如何在处于困境时能得到相应的资源和帮助,如何 解决工作中的困难,通过主管对自己绩效的反馈信息,不断地改进自己的绩效和 提高自己的能力等等;对于管理人员,通过持续的沟通,及时掌握工作进展情况 的信息,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,及时发现实施中存在的问题并 加以解决,同时还可以记录下所收集工作信息为后续的评价工作提供有效的依 据。 1.持续绩效沟通的内容 究竟需要沟通哪些信息,这取决于管理者和员工关注什么。管理者和员工可 以在计划实施的过程中,就下列问题进行持续而有效的沟通: (1)以前工作的开展情况; (2)明确做得好的方面与需要纠正或改善的方面; (3)员工是否在努力实现自己的工作目标; (4)工作目标偏离后,管理者应采取的纠正措施; (5)管理者能为员工提供的帮助; (6)有哪些环境因素在影响着工作目标;

T程顺f‘学位论艾

(7)如何对目标进行调整; 2.持续绩效沟通的方式 内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种沟通方式在很大 程度上决定着沟通有效与否。沟通方式可分为正式和非正式。 J下式沟通又可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈和定期例会等。 常见的非正式沟通方式主要有: (1)走动式管理,即主管人员在员工工作期间不时到员工座位附近走动, 与员工进行交流,或者解决员工提出的问题; (2)丌放式办公,只要没有客人或主管没有开会,员工可以随时进入主管 办公室讨论问题; (3)非一式会议,比如说联欢会、生日晚会等各种非正式的团队活动。

5.2.2绩效信息收集和记录
绩效信息收集就是有组织、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的信 息,为绩效评估和绩效管理决策提供必要的信息支持。 DFAC在绩效实施过程中收集信息主要采用的方法有以下几种: (1)观察法。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现,并将员 工的表现进行记录的方法。 (2)工作记录法。工作记录法是指通过工作记录的方式将员工的工作表现 和工作结果记录下来。如,财务数据中体现出来的销售额数量,总装车间记录下 的废品个数等等。 (3)他人反馈法。他人反馈法是指员工的某些工作绩效不是管理人员可以 观察到的,也缺乏同常的工作记录,这种情况就只有采用他人反馈法,如:顾客 满意度的调查,即维持好公司既有客户,为客户提供服务,处理客户投诉,通过 进行客户满意度调查或对客户进行电话访谈就可以收集到这项上作的完成好土4、。 通过对绩效信息的记录和收集,我们可以积累一定的突出绩效的关键事件, 通过对其进行分析,帮助发现绩效问题的原因,从而有助于对症下药,改进绩效; 还可利用所发现的优秀员工高绩效的原因,帮助其它员工提高绩效,以优秀员工 为基准把工作做得更好。另外,保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争 议时有事实依据,一旦员工对绩效评估或人事决策产生争议时,就可以利用这些 记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源,保护公司或员工的利益【10】。

5.3绩效评价
5.3.1评价机构
公司成立由总经理任组长的绩效考核评价领导小组,作为考核工作的领导机

东风汽下股份仃限公?d绩做管理体系改汁

构。绩效考核评议小组由总经理、部门主要负责人、人力资源部组成。人力资源 部作为考核机构同常业务执行部门,负责考核的组织、培训、资料准备、资料归 档、政策解释与协调、员工申诉和总结等工作。

5.3.2评价周期
业绩评价周期有月、季和年,行为评价的周期均为年,见表5.1。考核时间: 评价周期结束的次月l 5同前。
表5.1员I:绩效评价周期

5.3.3评价方法
1.企业级和部门级

由事业计划部门根据KPI的实际完成情况进行评价,将结果提供给人力资源
部,企业和部门的业绩结果用K灿,和K鄢¨表示。 2.总经理、高管和科长1 这三类人员负责一个单位或者部门,他们的业绩指标就是所负责单位的 KPI,所以他们的业绩等于事业计划部提供其单位的KPI完成情况,总经理的业

绩=K公司,高管的业绩=K洲,科长1=二级单位部门级的KPI。
3.科长2、普通员工评价和基层员工 对于这三类人员,实行自评、直接上级评价和隔级领导确认的评价三级方法, 表5.2是员工的自评和直接上级评价表。首先由员工本人,根据年初制定的业绩 指标,在评价期结束时对完成情况自评;上级根据自己在绩效辅导过程中掌握的 情况,给出员工客观的评价。隔级领导确认,由于一个部门内的员工的业绩是由 不同的直接上级进行评价,不同的上级评价的标准会有一定的偏差,因此需要隔 级领导对部门内全体员工的业绩进行平衡和微调,消除评价时的尺度偏差,则得 出员工的最终业绩结果。表5.3即为隔级领导确认表,确定员工最终业绩得分, 用K个人表示。

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T秤硕Ij学化论文



权重

120

llo

loo

90

80

F≯删西嚣黼躐黝黼
特别说明评价得分高于100分
评价得分低于70分

悬苎得绩效

表5.3隔级领导评价暨部门岗位业绩评价?I:总表
部门(盖葶):
××

评价期:

××年×季度

5.3.4评价结果

5.3.4.1员工的绩效计算公式
一、二、三季度的计算方法:K综合=K公司×Q公司+K洲×Q洲+K个人×Q个人,其
中Q公司+Q鄢f1+Q个人=100%; 年度的计算方法:K综合=(K公司×Q公司+K部『J×Q部fj+K个人×Q个人)×Ql+K行为
×Q行为,Q公司+Q部『J+Q个人=100%,Q.+Q行为=1 00%;各类人员的权重分配见表5.4。 表5.4各类人员的5K权重分配表

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5.3.4.2绩效结果等级
绩效结果一般情况下,得分在0.8—1.2之间,不同的绩效得分对应的不同的 绩效等级,对应关系见《绩效等级和绩效结果对应关系表》(表5.5)。
表5.5绩效等级和绩效结果对应关系表

5.3.5绩效评价结果的应用
1.绩效工资发放的依据 DFAC员工的薪酬主要由标准工资(标准基本工资和标准绩效工资)、工龄[ 资和津贴组成。如表5.6所示。
表5.6员T:薪酬结构

员工实际的绩效工资=K综合×标准绩效工资。 如果一个普通员工的标准工资为2000元,其标准固定工资1 000元,标准绩 效工资1000元,若其当季评价结果为1.1,则,其实际收入=1000+1000×1.1=2lOO 元。 2.年度薪酬调整的依据 根据公司薪酬调整的模型,对年度绩效评价优异者,晋升标准工资,绩效评 价结果较差,调减标准工资。绩效等级调薪模型见表5.7。
表5.7绩效等级调薪模型

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T干口帧fj学位论文

3.用于员工职务调整 员工在某方面的绩效突出,就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工 在某方面的绩效不够好,也可能是目前他所从事的职位不适合他,可以通过职位 的调整,使他从事更加适合他的工作。 4.用于员工培训与再教育 通过绩效评估,员工可以清楚自己的技能水平,明白哪些方面做得好,哪些 方面做得不够好,做得不够好的地方就是员工今后培训和发展的努力方向。通过 培训,如果员工绩效提高了,说明培训达到了预期效果,同时人力资源部门在制 定员工年度培训计划时以此为依据,丌展更加有针对性的培训。 5.作为招聘、选拔人/4‘的依据 将绩效考评结果用于衡量招聘选拔优秀人彳‘的依据,根据公司员工流动办法 之相关规定,当有高层级的岗位出现空缺时,绩效好的员工将有资格竞聘并优先 得到录用。

5.4绩效反馈面谈
5.4.1绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个重要环节。有些时候,企业中的人员往 往以为填写完考评表格、得出考评的分数就算是绩效考评结束了,其实,仅仅做 完考评还不够,还不能达到让被考评者改进绩效的目的,必须进行绩效面谈达到: (1)对被评估者的表现达成双方一致的看法。员工了解自己在本绩效周期 内的业绩是否达到所定目标,行为态度是否合格,双方达成对评估结果一致的看 法。 (2)伎员工认识到自己的成就和优点,从而对员T起到积极的激励作用。 (3)指出员工有待改进的方面,制定绩效改善tl划,从而提高员工的能力, 改善工作业绩。 DFAC鼓励和要求管理者在绩效反馈与面谈中做到以下几点: (1)面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。让员工在参加绩 效评价面谈之前先完成自我评价的做法是很有必要和有意义的。它要求员工认真 思考一下自己在本次绩效周期内所达到的绩效,并鼓励他们寻找自己的不足。 (2)鼓励员工积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈的过程中,管理人员可 以在告诉员工绩效评价经过之后,倾听他们的意见和看法,管理人员也应该阐述 自己的观点,并且在相互尊重的和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工在工作绩 效中所存在的问题。 (3)沟通的重心是“我们”。绩效沟通中,多使用我们,少用你。

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东风汽下股份有限公川缋效管胖休系设计

(4)通过赞扬肯定员工的有效业绩。 (5)把重点放在解决问题上。为了改善不良的绩效,管理人员首先必须努 力解决造成不良业绩的原因。这包括与员工一起来找出导致不良绩效的实际原 因,然后就如何解决这些问题达成共识。 (6)将绩效反馈集中在行为上或工作结果上而不是人的身上。在进行负面 反馈时需要做的非常重要的一件事是,要避免对员:E本身的价值进行贬低或表示 怀疑。 (7)反馈内容具体。管理人员应针对员【的工作绩效或行为事实,避免空 泛陈述。 (8)制定具体的绩效改善目标,然后确定检查改善进度的闩期。 (9)侧重思想、经验的分享,而不是指手画脚的训导i3 0l。 面谈结束后,要对面谈内容进行整理记录,见表5.8,以作为将来改进绩效 的依据。
表5.8绩效反馈面谈表 优势:

评价罂铬鞴同顾7改进姬少要提出三条待改进的问题觚
卜 属 填 写 希望得剑的资源/支 持/培训 直 接下一评价期改善的绩 上 效计划


改进措施

确认签字

雾篙200×年二』:×日

:薏票

≤墨

5.4.2绩效申诉
建立一套员工绩效评价申诉制度,是确保体系运行正常,提高绩效管理水平 的重要途径。任何一个体系或管理制度都有其不足之处,需要员工对不合理之处 提出建议,使公司制度不断改进、不断完善。员工在遭遇不公平、不公J下的待遇 时有一个申诉与解决问题的畅通途径,避免因主观因素伤害了员工的利益。公司 建立了由公司纪委、人力资源部、工会组成的申绩效诉中心,绩效申诉中心是处

理员工的申诉的最高仲裁机构。
公司规定,每次考核结果反馈后的三个工作同内,员工对绩效结果有疑义时, 员工首先向直接上级反映,当不能达成共识时,可向人力资源部投诉,人力资源

T午口硕}j学位论文

部通过与员工以及员工的直接主管的沟通,寻求各方对评价结果的统一认识,若 分歧过大,人力资源部无法解决争议,则由申诉中心解决。绩效评价申诉表如表 5.9所示。
表5.9绩效评价申诉表 中诉日期: 姓名 直接上级 中诉理由 所属部门 评价等级 I:作岗何

员I:签名/日期: 人力资源部与员I:面谈记录:

人力资源部面谈者签名/日;《IJ: 人力资源部与中诉者直接上级面谈记录:

员I:签名/日期:

人力资源部面谈者签名/日期: 人力资源部处理意见:

员jr签名/日期:

签名/日期: 中诉中心处理意见:

签名/日期: 信息反馈记录

直接上级签名/日期:

员I:签名/日期:

5.5本章小结
本章主要设计了绩效管理流程。绩效管理流程由绩效计划、绩效辅导、绩效 评价、绩效反馈面谈四个环节组成。绩效辅导要完成两方面任务:一是持续不断 沟通,二是收集和记录绩效数据。绩效评价实行三级评价方式,即自评、直接上 级评价和隔级领导评价。绩效反馈面谈是促进员工和上级沟通的重要手段,通过 面谈肯定成绩、指出不足,并对不足提出改善措施。

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第6章DFAC绩效管理体系运行保障及评估
6.1绩效管理体系运行保障措施
为保证在绩效管理体系建设的顺利实施,DFAC在推进过程采取很多的保障 措施。

6.1.1组织保障
DFAC成立以公司总经理为组长、人力资源部、事业计划部经理为副组长, 各部门主要负责人及人力资源专员、事业计划专员为成员的绩效管理体系建设工 作组,作为绩效管理体系建设的领导团队。工作机构设在人力资源部,其主要工 作是在公司内部发起一场声势浩大的学习、实践绩效管理的运动,制订体系建设 计划,指导各部门绩效管理工作。

6.1.2思想保障
以KPI为核心的目标绩效管理的实施是DFAC公司管理实践的一次重大变革, 要想取得成功,变革必须得到公司上下一致的支持。为获取最大限度的支持,公 司必须让广大员工认识到企业发展的危机和变革的必要性,以及如何种变革绩效 管理体系才能促进公司发展。DFAC公司为体系推进过程初期主要采取了如下措 施: 1.危机意识培养 DFAC向广大员工介绍公司的整体经营状况,企业发展所遇到的困难,并引 入就丌展一个题为《DFAC走向哪咀?》的多层次、大范围的讨论。在讨论过程中 大家仁者见仁,智者见智,就企业存在问题,从多方面、多角度进行了分析。其 中的问题主要集中在企业发展战略、绩效管理等方面,通过大讨论建立了员工的 危机意识,让广大员工认识到绩效管理变革的必要性,也使公司领导层更坚定了 实施变革的决心。 2.统一观念、掌握技术 这个过程的主要工作是向大家介绍绩效管理知识,让员工认识绩效管理的积 极作用,打消了变革的顾虑,更好地支持绩效管理变革,建立了变革的群众基础; 同时让不同层次的人员掌握绩效管理技术方法。绩效管理不是洪水猛兽,它是一 个很好的管理工具,能帮助我们提高工作绩效,提供工作能力,最终受益的是我 们的员工和企业。通过还广泛宣传,不断强化绩效的意义作用和方法,使之不断 深入人心,使管理者与员工由被动转为主动,由要我做转为我要做。

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3.愿景沟通

在这个阶段的主要工作是将企业发展战略和年度战略目标与广大员进行沟 通,让员工认识企业发展的美好未来,协调各项工作,激发员工参与绩效管理变
革的积极性,保障体系建设的成功,同时也为KPI目标层级体系的建立作了准备。

6.1.3成果巩固
为保障体系的长期有效运营,DFAC要不断总结体系建设的成功经验,不断 完善制度和管理流程:要在不断积累的基础上建立KPI指标库,使绩效计划工作 更简单,更省时,使各级人员只渐从容的制订合理的绩效计划。 体系建设是一项持续改进的过程,它需要企业将绩效管理的理念融入到企业 文化建设之中,使之成为员工共有的价值观,才能真正建立起长效的绩效管理体 系。

6.2绩效管理系统评估
6.2.1评估概述
作为一个有效的绩效管理系统,它处在不断的发展变化当中,在绩效管理上, 没有最好,只有更好,世界上只有成功的解决方法,没有绝对完美的解决方案。 任何一个绩效管理系统都需要在发展中不断加以修正,不断加以完善和发展,使 绩效管理系统在良性的动态循环中获得持续不断的完善和提高,只有如此,绩效 管理工作才能得到逐渐完善,因此公司组织定期开展评估工作。 1.评估方法 (1)丌展满意度调查工作,涵盖公司绩效管理、薪酬福利、信息沟通、发 展战略、企业文化等几大方面,满意度调查问卷见附件B。 (2)绩效访谈和绩效管理资料分析。通过和公司各级管理者和员工进行沟 通,对绩效管理评价结果和绩效管理的操作资料进行规范性分析等等。 2.绩效评估内容 绩效评估内容为四个方面,基本涵盖了绩效管理流程的四个环节: (1)员工是否有针对他们工作的具体、明确的工作目标。也就是要知道员 工是否在一开始就有可供考评的绩效目标。员工的目标是否具有挑战性,其挑战 性是否在他们的能力范围内,是否可以控制,目标如果明显不在员工的能力范围 之内,则肯定不会对员工的发展起促进作用,也肯定无法得到讵确的绩效评价, 所以,给员工设立的目标应为员工所能承受。员工是否认可设立的目标,这些目 标对他们的发展是否有所帮助,绩效目标是主管和员工共识的结果,不是主管的 单方情愿,如果绩效目标仅仅是主管分配给员工的,则绩效目标的达成效果将大 打折扣,最后的考核结果也不会被员工认可。

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(2)员工是否知道自己如果达成目标将怎样被考核,员工是否知道自己的 绩效评价的标准。与员工对绩效评价标准进行确认,确认员工知道他们将怎样被 考核,这将为未来的绩效反馈沟通打下基础。了解员工是否认为绩效标准恰当, 绩效标准是否能够测量他们的工作,主管应与员工就绩效标准达成共识,以消除 双方的歧义。 (3)员工在达到目标方面,是否能够得到及时、准确的反馈。各级主管是 否能够与员工~起辅导帮助员工完成他们的目标,员工是否能够得到足够的培 训,以帮助他们实现绩效目标。员工在完成相对具有挑战性目标的时候一定希望 得到相应的培训,以获得必备的知识和技能,帮助他们更顺利地实现绩效目标。 了解公司是否为员工实现绩效目标提供了足够的资源支持,使绩效目标的实现成 为可能。 (4)了解员工在达到目标的时候,是否获得了赞赏和认可,作为主管戍该 了解员工的需求是否得到了满足。员工是否认同公司的奖励体系,他们是否因为 自己的努力而获得了相应的报酬和奖励。

6.2.2评估结果
从2005年到2008年的员工满意度调查结果绩效管理部分(附录B的第48-55 题目)来看,满意度分数从2.68、3.05、3.19到3.28(1分表示非常不满意,2 分不满意,3分基本满意,4分满意,5分非常满意),满意度逐年提高,尤其是

绩效管理实施的第一年一2006年,绩效管理的满意度提升13.8%,高于绩效管理
满意度的平均增长率2.5倍。这也从一个方面反应了绩效管理是符合广大干部员 工的管理愿望。

6.2.2.1绩效管理体系的积极影响
1.员工职责明确,工作计划性增强 由于对DFAC所有岗位进行了工作分析,每一个岗位都有相应的职位描述书, 使得员工明确了自己的岗位职责,避免了工作中因职责不清,出了差错找不到责 任人的现象。 绩效管理提倡员工参与,从绩效计划到实施、评价及绩效反馈面谈,DFAC 员工均参与其中,随着员工参与度的增加,使其受尊重的欲望和自我实现的需求 在一定程度上得到了满足,起到了较好的激励作用。同时,由于DFAC每一个员 工都有明确的绩效计划,因此员工清楚在绩效期内应该要做哪些工作,实现哪些 目标,各项目标应达到的工作标准等,员工的工作计划性和自我管理能力得到了 加强。 2.员工和主管之间沟通互动,形成良性的竞争环境 实施绩效管理前,对DFAC员工的管理主要靠公司规章制度来约束,条款虽

T干口坝I。学位论文

多但执行力差,人治多于法治,员工基本上没有申诉的机会,这些都极大地打击 了员工的积极性。而进行绩效管理后,DFAC将评估结果与绩效工资、职务调整 等多方面得到应用,增强了员工的工作成就感,激发了工作热情,有效发挥了“你 追我赶、不甘落后”的竞争激励机制。 3.提高管理者管理能力 有部分管理人员缺乏管理知识和技能,沉迷于具体的业务工作。不知道如何 管人,如何发挥部门优势、部门优势,而绩效管理的制度性要求部门主管必须制 定工作计划目标,必须对员工做出评价,必须与下属充分讨论工作,并帮助下属 提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情,但企业没有明确规 定下来,淡化了管理者管理企业的责任。而绩效管理通过一套制度规范了每一位 管理者的行为,有效提高了管理者的管理水平。

6.2.2.2绩效管理系统存在的问题
1.关于指标确定与衡量的困难 DFAC管理人员素质参差不齐,加之对各岗位的考评往往需要专门的知识, 导致DFAC管理者对绩效考评工具的操作、掌握存在差距较大。由于这套系统对 各种不同部门考评目标的制定缺乏一般的指引,而是需要直接主管自己根据部门 业务情况制定相关指标。对于有些职能部门,工作业绩相对难以量化,因此目标 的确定与衡量带有较强的主观性,容易引起员工对其考评结果的异议。 2.关于外派人员的考核 随着公司事业的发展和扩大,外派人员大量增加,外派人员在每一个项目中 担当的角色不一样,对他们工作情况的跟踪、监控和统一管理都难以进行。在这 种矛盾的情况下,如果采用原部门经理对员工进行考核,则有的外派人员会提出 部门经理不如项目经理了解自己工作绩效的意见;但如果完全选用项目经理对员 工进行考核,那么在项目间歇期对外派人员的考核又该由谁来进行;如果选择部 门经理和项目经理共同考核,那么考核结果权重又应依据什么原则来决定。

6.3本章小结
本章首先总结了DFAC在推进绩效体系实施的过程中采取的组织保障措施、 思想保障措施以及成果的巩固措施。其次介绍了对DFAC的绩效管理体系的评估 方法和评估结果。通过员工满意度调查对体系评估,结果显示实施新的绩效管理 体系之后,员工对绩效管理的满意度大幅度提升,员工的工作职责更加明确,激 励效果更加显现,进一步规范和提高了人力资源管理水平,促进了公司事业的快 速发展。

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东风,(7r股份自。限公t d绩效管胖体系改计

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三日

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本文以KPI和BSC绩效管理理论为指导,结合DFAC绩效管理现状,建立了 DFAC绩效管理体系,通过对体系设计、推进和运行分析,本文完成的主要工作 和得出的结论如下: (1)在准确把握公司现状,对绩效管理存在的问题进行深入、科学分析的 基础之上,建立了促进DFAC发展的、以KPI为核心的绩效管理体系。 (2)以战略为导向,把KPI和BSC有机地相结合,将战略目标层层分解至 部门和岗位,建立了科学的员工绩效指标体系,保障了员工行为和公司的目标一 致。 (3)建立了包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈面谈四个环节 的管理循环流程,促进了绩效管理的良性循环。 (4)新的绩效管理文化开始萌芽,随着绩效管理的良性运行,绩效文化将 逐步建立,以绩效为导向的企业文化也必将形成。 (5)讵确设计、合理实施以KPI为核心的绩效管理体系必将提升企业的核 心竞争力,保障企业战略目标的实现。 任何事物的发展都有其从量变到质变的过程,绩效管理体系的建设也不可能 一蹴而就,不要因为新体系运行过程中存在一些问题就全盘否定它,这将不利于 企业管理的发展。尤其是体系建设可能影响一些人的利益,一定程度上可能降低 部分员工的满意度,这时我们更应该用发展的眼光看待出现的问题,坚定信心, 不断地研究和解决体系运行过程中出现的新问题,把绩效管理体系对促进公司战 略实现的积极作用发挥到极致。 通过运行评估和访谈,对DFAC的绩效管理体系,我们认为当前需要进一步 研究和探讨的课题是: (1)进一步完善和优化绩效管理体系。企业所处的外部环境、内部条件, 时时刻刻都在发生着变化,原有适用的体系可能会变得不再适应、甚至阻碍企业 的发展。这需要我们根据新情况、新问题及时地调整我们的绩效管理体系、要持 续地完善和创新,使之真正成为企业战略执行的重要保障。 (2)建立以绩效为导向的企业文化。企业文化也对绩效管理体系的实施、 运行起一种无形的指导、影响作用。企业要想在获取绩效管理体系长久、健康的 运行,必须建立一种绩效导向的企业文化,影响员工的价值观,以价值观促进行 绩效管理体系的有效运行。 (3)进一步研究职能部门的业绩指标。对于一些职能部门的工作不易量化,

丁千口硕I‘学化论丈

难以衡量的特点,要实事求是地进行分析,找到固有的客观规律,加以完善和解 决。 (4)研究和建立外派人员的考核方案。在此次体系设计之初,公司的外派 人员还不是很多,但截至目前外派人员的群体己不容忽视,因此在下一步的体系 优化中,要着重进行研究。 随着系统运行的深入,仍会暴露出一些问题,这需要绩效管理人员和全体员 工一道,在今后继续加强对绩效管理理论的学习和研究,深入企业实践,不断完 善和优化绩效管理体系,使绩效管理成为各级管理者和员工善于和乐于使用的管 理工具,提高员工能力,促进企业战略的实现,促进企业的可持续发展。

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致谢
在即将完成我的毕业论文之际,特别感谢我的导师邓乾旺教授、李贵华高工 对我的帮助和指导,并向我工业工程硕士学习过程中所有的老师表示深深的谢 意,感谢他们在我近四年的学习过程中给予我的不倦教诲。同时还要特别感谢 DFAC的各位领导为我提供了这个宝贵的学习机会,感谢DFAC各个部门的负责人 及员工的配合和帮助,尤其是人力资源部所有工作人员,在此论文的写作中,他 们给予了我许多的支持,使我能够在较短的时间内掌握公司的大量信息,能够有 机会将所学的知识应用于实践。 希望在以后的日子罩,通过自己认真的工作、学习和生活,对所有帮助和支 持我的人们有所回报。

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T嚣矮l‘学俺论文

附录A DFAC绩效管理现状调查问卷
一、问卷说明: l。本调查星在发现公司绩效管理存在的闷题,以改进并提高公司运营业绩, 不影响被调查对象个人; 2。调查人员要为被调查对象的疆答结果保密; 3.调奄人员要被调奄对象概念不清的问题进行必要解释,以尽量保证被调 查对象清楚调查内容的情况F问答阀题。 二、被调查对象基本情况 姓名: 部门: 年龄: 学历: 二、内容 1.您认为您的工作环境很舒适f


性别:男( 岗位:
( ( ) )



女(



在括号内划√

A、25岁以下


B、26.35岁


C、36—45岁


D、45岁以上 大本及以上

职高戮下

大专及高职




非常同意



同意



不确定

不同意




很不同意

2。您有时会学习绩效管理方面的知识(


非常同意



同意



不确定



不同意



很不同意


3.您认为公司当前的绩效管理工作对提升公司经营业绩很有帮助(


菲常同意



同意



不确定



不同意



穰不同意


4.您认为公司当前的绩效管理工作与公司发展战略的相关性很大(


菲常隧意



同意



不确定



不同意



很不同意


5.您认为公司的绩效管理工作对提高自己的工作能力很有帮助(


非常同意



丽意



不确定



不同意 )可多选



很不同意

6.如果要进行绩效考核,我认为应考评(


任务完成情况




工作过程



工作态度



工作能力



与以

往比较

其他(请注明)



7.您认为公司的绩效管理流程很完善(


菲常同意



同意



不确定

不同意 ) 不同意




很不同意

8.您认为考核指标的设置很科学、很合理(


菲常同意



同意



不确定





穰不同意

9.您的工作目标是由您与上司共同商讨确定的(


菲常同意



同意



不确定



不同意



很不囊意

71

东风汽下股份有限公?d绩效管删休系改计

1 O.我们公司的工作效率及生产力都很高( A



非常同意



同意



不确定



不同意



很不同意

11.如果通过考评能使您的上司更有针对性的帮助您,从而提高您的工作能 力,给您以合理回报,您将十分愿意接受考评(
A 1



非常同意



同意



不确定



不同意




很不同意

2.您全面参与公司绩效管理制度的制订过程( 非常同意


A l

同意



不确定




不同意



很不同意

3.公司的绩效考核很公平合理( 非常同意




同意



不确定



不同意



很不同意 )可多选


14.您在业余时I’日J、工作间隙与其他员工闲聊的主要内容有(


公司政策



薪酬



时事新闻



绩效考核结果

其他

(请注明)
l 5.您认为公司的绩效考核结果真正体现了个人付出( A



非常同意



同意



不确定



不同意



很不同意


1 6.您认为绩效管理结果对个人工资以外的培训、普升等方面影响很大( A

非常同意



同意



不确定



不同意




很不同意

17.您对公司当前的绩效管理工作很满意(


非常同意



同意



不确定




不同意



很不同意

1 8.以下您认为最重要的因素是( A

薪酬



提高能力的机会

C人际关系

D工作成就感



E上班地

19.您与上司经常就工作中的情况进行沟通(


非常同意



同意



不确定



不同意

很不同意


20.您非常希望上司对您的工作关注并给予指导(


非常同意



同意



不确定



不同意



很不同意 )可多选

21.您认为谁最了解您的工作情况,并能更合理的评价(


同事



主管



下级



客户

调研人员问答下列问题: 过与被调查对象沟通,您认为被调查对象很了解绩效管理工作(




非常同意



同意



不确定



不同意



很不同意

T程帧l‘学化论丈

附录B东风汽车有限公司员工满意度调查问卷



【目的】
本次调查的目的是客观反映东风汽车有限公司员工的满意度,包括员工对所 在岗位、工作团队和公司整体各方面的满意程度。 本次调查为不记名调查,您回答的问卷将严格保密。 为了准确、全面地反映大家的意见,使调查结果能成为公司领导层管理决策 的依据,请您认真回答每个问题。

【答卷说明】
一.本次调查由问卷、答题卡、开放式问题单页组成。在丌始回答问题前,请先 仔细阅读本说明。 二.调查问卷共有70题。请在选出您的答案后,在答题卡上二将对应的编号涂黑。 三.第1至第67题为单项选择题。请在答题卡上选择一个您认为合适的答案。 四.第68题为排序题,请选择每个答案的重要性,答案之间不能有同样的重要 性。 五.第69题为多项选择题,最多请选择3项。 六.第70题为丌放式问题。如果您愿意向公一J或单位提出其它意见和建议,请 写在开放式问题单页上。 七.本问卷中,“公司”是指东风汽车有限公司,“本(我)单位”是指您所在职 能部门、专业厂、子公司。 八.答题卡“员工个人信息”栏中,“职类”是指您所在岗位类别;“职种”是指 您所在单位(职能部门、专业厂、子公司)所属系统。

【注意事项】
一.在答题过程中如果需要更换文具,或者答题遇到困难时,请及时举手提出, 由现场组织人员帮助解决或解释。

东风汽乍股份仃限公州绩效管胛f木系改计

二.在调查过程中,不要与其他人员讨论,也不要将您的答案告诉其他人,以免 影响他人答题。 三.完成问卷中的所有问题后,请将问卷和文具摆放在台面上您的左手边,将答 题卡和歹i:放式问题单页反转,背面向上摆放在台面上您的右手边,然后安静地离 丌会场。

☆☆☆

谢谢您的合作!

☆☆☆

东风汽车有限公司员工满意度调查问卷
1.在2006年罩,公司通过各种方式和渠道向我们传达了23中期事业计划及进 展情况 A、非常I司意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

2.我了解公司23中期事业计划的主要内容 A、非常了解 B、了解 C、基本了解 D、基本不了解 E、不了解

3.我理解公司23中期事业计划的目标与我单位职能和任务之间的关系 A、非常理解 B、理解 C、基本理解 D、基本不理解 E、不理解

4.我知道我单位在23中期事业计划中要实现的关键业绩指标(KPI) A、完全知道 B、知道 C、基本知道 D、基本不知道 E、不知道

5.我理解个人关键业绩指标(KPI)完成与否会影响到公司的23中期事业计划 A、非常理解 B、理解 C、基本理解 D、基本不理解 E、不理解

6.我认为公司对客户非常关注 A、完全同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

7.我清楚我所在岗位面对的内部客户和外部客户是谁 A、非常清楚 B、清楚 C、基本清楚 D、基本不清楚 E、不清楚

8.我认为我有足够的能力去满足我的内部客户和外部客户的需求 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

9.我相信公司的经营者团队能同心协力促进23中期事业计划的成功实现 A、非常相信


B、相信

C、基本相信

D、基本不相信

E、不相信

0.我认为公司在2006年对市场的变化采取了有效的应对措施 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意



1.我认为公司在2006年取得了良好的产品信誉和优秀的经营业绩 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意



2.在2006年罩,我单位设定的挑战性目标激励了工作业绩提升 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

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r程缪i l‘学修论史

l 3.在2006年罩,我单位的:互作质蹩有明显的提升

A、非常同意

B、同意

C、基本同意

D、基本不同意

E、不同意

14.我会按照岗位职责积极参与工作质量和产品质量改进活动(如QCD改善活 动) A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

l 5.在2006年摹,我荤位靛工{乍效率有碉显的提高

A、非常同意

B、同意

C、基本同意

D、基本不同意

E、不同意

16。在2006年罩,我单位对上一次员工满意度调查反映出的闻题进行了有效的 改善 A、非常同意 B、网意 C、摹本劂意 D、基本不同意 E、不同意

l 7.我相信我能为我单位工作效率的提高做出贡献

A、非常同意

B、同意

C、基本同意

D、基本不同意

E、不同意

l 8.我很清楚地了解我的岗位职责

A、非常清楚

B、清楚

C、基本清楚

D、基本不清楚

E、不清楚

19。在设定工作冒标时,领导与我进行了充分靛沟通 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

20.我很清楚我的岗位工作质量标准 A、非常清楚 B、清楚 C、基本清楚 D、基本不清楚 E、不清楚

21.在2006年里,公司在重大改革方案出台翦,能充分听取员工的意见和建议 A、非常充分 B、充分 C、基本充分 D、基本不充分 E、不充分

22.员工在公司的民主管理、民主参与、民主监督等方面能够发挥积极作用 A、完全能够 B、能够 C、摹本能够 D、基本不能够 E、不能够

23.在日常工作中,我单位领导能够经常征求我们的意见 A、完全能够 B、熊够 C、基本麓够 D、基本不能够 琶、不施够

24.我愿意为公司的同常工作提出改进意见 A、非常愿意 B、愿意 C、基本愿意 D、基本不愿意 嚣、不愿意

25.我的上级经常鼓励我们发表新观点,提出新方法 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

26.我能够为公司的改革发展和经营管理献计献策 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

27.我的上级鼓励我们互相学习、团结合作 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

28。我单位的同事之淄畿够相互支持,共享工作经验 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

75

不风汽下股份何限公I订绩效7舀‘删仆系改汁

29.我单位与其它单位或工作团队能够彼此信任,密切合作 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

30.我认为公司建立了快捷、有效的信息系统 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

3 1.除公司的信息系统外,其它渠道(如例会、公告板等)也能够有效地传递信

息 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

32.我能够及时准确地获悉对公司重大变化和发展有影响的相关信息 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

33.我能够方便地了解到对工作有帮助的公司有关政策和制度 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

34.我的领导能够听取员工的意见和建议,并将处理结果反馈给员工 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

35.我认为公司在中、同、英三种语言交流方面比较顺畅 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

36.我的工作充满挑战 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

37.我能够在工作岗位上发挥我的才能,实现我的价值 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

38.我的工作让我有成就感 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

39.我很清楚我在公司罩的发展机会 A、非常清楚 B、清楚 C、基本清楚 D、基本不清楚 E、不清楚

40.我清楚我应该提高哪些技能才能更好地开展工作,实现自己的职业理想 A、非常清楚 B、清楚 C、基本清楚 D、基本不清楚 E、不清楚

41.我认为公司培训体系运行良好 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

42.公司为我提供了许多针对性培训,使我能更有效地丌展工作 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

43.公司有良好的环境/职业健康安全管理体系 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

44.公司注重员工工作场所的安全,发放的劳动保护用品能够满足健康和防护的 要求 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

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T程彬{I‘学位论文

45.我认为我的工作场所及周边环境清洁卫生 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

46.公司为我工作提供了必备的工具、仪器、设备、物资等有效资源 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意


E、不同意

47.我认为2006年的工作时J旬安排是合理的 A、非常合理 B、合理 C、基本合理 D、基本不合理 E、不合理

48.我认为公司实行了公平合理的岗位竞争制度 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

49.2006年公司的各项改革提高了我的工作效率 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

50.我认为单位和个人的工资水平应根据绩效评价的结果来决定 A、非常同意


B、同意

C、基本同意

D、基本不同意

E、不同意

1.在公司罩,绩效好的员工能够获得更多的报酬和表扬以及发展机会 A、完全能够 B、能够 C、基本能够 D、基本不能够 E、不能够

52.我已经清楚地了解了公司的绩效评价制度 A、非常清楚 B、清楚 C、基本清楚 D、基本不清楚 E、不清楚

53.我认为公司的绩效评价制度是公平合理的 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

54.公司员工的工资和职务晋升是由绩效评价的结果决定的 A、非常同意 B、同意 C、基本同意 D、基本不同意 E、不同意

55.我的领导在对员工进行绩效评价时是公平合理的 A、非常|一J意 B、同意 C、基本同



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